תקציב רכש: מהות הליקוט, אינדיקטורים וגיבוש

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

במהלך הכנת התקציב, תוכניות המכירות והייצור הופכות לאינדיקטורים של הכנסות והוצאות של מחלקות. על מנת שכל אחת מהמחלקות תוכל להשיג את המטרות המיועדות, יש צורך ברכישת חומרים במסגרת תכנית העלויות. לשם כך, מתגבש תקציב רכש.

מודל ארגון רכש 1

השלב הראשון הוא לקבוע את המטרה של יצירת מחלקת רכש. בהתבסס על הפרטים של המוצר ומספר הספקים, הוא יוצר מחלקה של 2-5 אנשים (מקסימום 7 ספקים למנהל). כל אחד מהם אחראי על עיתוי האספקה, מצב המלאי, התשלומים וביצוע החוזים. לא ניתן לבצע את עבודת המחלקה רק בהוראת המנהל. החטיבה נוצרת כדי ליישם את תוכנית המכירה, אשר נערכת לחודש, לרבעון ולשנה. ניתן בונוס עבור מימוש התוכנית:

• הכנסה בסיסית: 40% למנהל, 60% למנהל;
• בונוסים: 50% - למנהל, 30% - לראש;
• פרימיום - 10%.

בונוסים למנהלים נצברים על סמך מדדי ביצועים:

• משלוח בזמן;
• נפח של מוצרים לא נזילים;
• מחזור מלאי ממוצע.

עבור בונוסים, אתה יכול גם להשתמש באינדיקטורים איכותיים, למשל, מקדם השירות, כלומר, מספר הסחורות באפליקציה, שניתן לספק מיד.

מודל ארגון רכש 2

תוכנית זו שונה מהקודמת בכך שבהתבסס על תוכנית המכירה, ראש המחלקה מחשב את תקציב הרכישה. כלומר, נוצר מרכז בקרה פיננסי נפרד בתוך היחידה. מתבצעת בחירה יעילה יותר של מנהלים, שכן עלויות לוגיסטיות ותנאי אספקה נלקחים בחשבון. כל העובדים מעוניינים ביישום תכנית הרכש, ומכאן בפיתוח החברה. בתורו, ההנהלה תוכל לצמצם את תוכנית ההחזר למינימום.

ייקח 1.5-2 חודשים לבנות את דגם העבודה הראשון. תפקידו של המנהל הוא לגייס עובדים עם ניסיון. במקרה השני, ייקח 6-18 חודשים לבנות מחלקה. הבעיה העיקרית טמונה בעבודה הפסיכולוגית. המנהל צריך להפוך עובדים לאנשי עסקים בודדים. לא כולם יכולים להתמודד עם התפקיד הזה.

תכנון תפעולי

התקציב התפעולי משקף את הפעילויות המתוכננות לשנה עבור פלח או פונקציה ספציפית של מיזם. הוא פותח בכל מרכזי האחריות ולאחר מכן מאוחד לתקציב מאוחד אחד. עריכת מסמך יכולה להיחשב כתהליך חשבונאי וניהולי. ההבדל טמון בכך שהדוח משקף את פעילות המיזם בעתיד, ולאקיבעון של אירועים קודמים. זה מורכב מתקציבים עבור רכישות, מכירות, עלויות ניהול, ייצור. בואו נסתכל על כל אחד מהמרכיבים האלה.

מכירות

היקף המכירות והמבנה שלו קובעים את אופי המיזם. לכן, אחד הראשונים הוא תוכנית מכירה. בעת הכנתו יש לקחת בחשבון לא רק מכירות לתקופות קודמות, אלא גם לנתח את הגורמים שעשויים להשפיע עליהם (עונתיות, מבצעים וכו').

תקציב המכירות נערך תוך התחשבות ברמת הביקוש, הגיאוגרפיה של המכירות, הקונים. הוא כולל רמת יעד של הכנסה שיכולה לבוא לידי ביטוי בתקציב המזומנים. אבל החישוב של אינדיקטור זה גורם לקשיים, שכן החברה אינה יכולה לשלוט בפעולות הלקוחות. סכום ההוצאות המתוכנן מחושב בהתאם לפעילות הארגון. זה הכי קל לחשב. למכירות כתהליך עסקי יש חשיבות רבה. עבור ארגונים העוסקים במכירת מוצרים, תוכנית המכירה היא שקובעת את הטעות בחישובים. אם הוא כתוב בצורה לא נכונה, זה ישפיע על כל שאר תחומי הפעילות.

ייצור ומניות

תוכנית שחרור מוצר מבוססת על נפח מכירות. זה גם לוקח בחשבון כושר ייצור, שינויים במלאי ותקציבי רכש. החישוב מתבצע לפי הנוסחה הבאה:

תפוקת המוצר=מלאי בסוף התקופה + נפח מכירות - מלאי בתחילת התקופה.

נפח הייצור מחושב על סמך המאפיינים של ייצור המוצרים.

עלויות הייצור הכוללות הן אלו הקשורות לייצור מוצרים. יחד עם זאת, קו נפרד לוקח בחשבון את עלויות העבודה בשני חלקים: קבוע ועבודה בחתיכה (בונוסים לעובדים על בסיס יישום תוכנית הייצור).

תקציב לעלויות מסחריות וניהול

הוצאות מכירה הן כל העלויות הקשורות למכירה, לקידום סחורות. נפחם תלוי בהחלטות בתחום הניהול. ההחלטה על שינוי שטח המתחם תשפיע על העלויות הכרוכות באחסון הסחורות. כמות העלויות המשתנות נוצרת על ידי העמלה, עלות האריזה, העיבוד, ההובלה. כל שאר העלויות הקבועות הן ניהוליות.

תקציב רכש

תוכנית רכש לפי סוג סחורה או לפי ספקים מציגה כמה מוצרים על החברה לרכוש מספקים חיצוניים ופנימיים. תקציב הרכש נוצר בהתבסס על תוכנית המכירה, רמת המלאי, עומס העבודה בייצור, תנאים ונוהל לפירעון חובות.

Purchasing=שימוש מתוכנן + מלאי סוף תקופה - מלאי של תחילת תקופה.

מלאי להפקה

הצורך בחומרי ייצור קבועים נקבע לפי עלות תיקון הציוד, תוכנית הבנייה והכנת מוצרים חדשים. לעתים קרובות כלכלנים עושים את הטעות כשהם מתעלמים מהעלויות הללו בעת התקצוב.

סכום ההוצאות המתוכנן תלוי בסוג המשאבים ובאופן צריכתם. התקציב מתגבשמבוסס על נורמות צריכת משאבים בייצור, במרכזים כלכליים והצורך ברכוש קבוע. המאמר הראשון מחושב על ידי הכפלת נפח הייצור המתוכנן בנורמות. דרישה זו מותאמת ליתרות מלאי ותקני מלאי. כך מתגבש תקציב הרכש בעין. כדי להמיר אותו למונחי ערך, עליך להכפיל במחיר המתוכנן.

דוגמה

מפעל הפלדה מתכנן לייצר 3,000 טון של מוצרים בשנה הבאה. זה ידרוש נחושת וחומצה אולאית. קצב הצריכה לטון אחד: נחושת - 0.06 ק"ג, חומצה - 0.0058 ליטר. יתרת הנחושת בתחילת השנה היא 100 ק"ג, ובסופה - 50 ק"ג. מחיר חומרי הגלם הוא 4,500 רובל. /t. נחושת ו -10,000 רובל. / ליטר חומצה.

צריך לשנה:

• 30000, 006=180 ק"ג של נחושת
• 30000.0058=17.4 ליטר חומצה

נפח רכישה מתוכנן:

• (180 ק"ג / (100 - 50))4500=1,035,000 רובל. - עבור נחושת.
• (17, 410,000)=174,000 רובל. - עבור חומצה.

מניות ADC

תכנון תקציב רכש בפעילויות אדמיניסטרטיביות וכלכליות (AHA) מתבצע בצורה שונה. מגוון הסחורות רחב מאוד (ממכשירי כתיבה ועד חומרים לשיפוץ משרדים), ואין תעריפי צריכה. ישנן שלוש דרכים לקבוע דרישות מלאי:

• השתמש בבקשות מיחידות מבניות. שירות האספקה אוסף בקשות, מעבד, מעריך יתרות, מעדכן מחירים ומחשב תקציב.
• התקןתקני מלאי עבור הפריטים הפופולריים ביותר, כגון כלי כתיבה, חומרי ניקוי. התקציב מחושב על סמך מניות זמינות.
• הגדר מגבלת רכישת מלאי עבור AHD כאחוז מעלות החומרים הבסיסיים.

יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לאיסוף מניות כדי לזהות משאבים עודפים. בעת גיבוש תקציב הרכש, יש להתאים חומרים כאלה כלפי מטה. במיוחד אם ההיצע אינו מוגבל.

פונקציות תקציב רכש

• תקציב הוא כלי תכנון המציין כיצד ניתן להשתמש במשאבים בהתבסס על הזדמנויות. זהו גם אמצעי לניטור והערכת ביצועים על ידי השוואת אינדיקטורים מתוכננים וממשיים.
• ניתן להעריך את עבודת המנהלים לפי המבנה ומידת היישום של תקציב הרכש. ארגונים משתמשים בהם כדי להעריך את הביצועים של יחידות הניהול שלהם.
• התקציב של מחלקת הרכש יכול לבצע פונקציית מוטיבציה אם הוא מכיל את מטרת הפעילות. לדוגמה, המחלקה קיבלה את המשימה לרכוש חומרי גלם תמורת חצי מיליון רובל על בסיס תשלום לאחר. אם המטרה תושג אזי ראש וסגניו יקבלו בונוס שיגדיל את צד ההוצאות של התקציב בתקופה הבאה.
• העובד חייב להבין אילו משימות מוגדרות לו. אם יעדי הפיתוח של הארגון ישמרו בסוד, הם לא יושגו. במובן זה, התקציב מהווה את סביבת התקשורת בצוות, כמו גם ביניהםעובדים וכפופים.

עבודה עם מכרזים

על מנת לגבש את התקציב לרכישת חומרים, ניתן לקיים מכרזים - למציאת הספקים הטובים ביותר של סחורות מקטגוריה מסוימת. על פי המסמכים הרגולטוריים פותחת אסטרטגיה להפצת חומרים לפי קבוצות, מדדי איכות ומסווגים קבלנים. מתגבשת רשימת מכרזים עם הצעות ספקים. ה"זוכה" נקבע אוטומטית על פי קריטריוני ההערכה שצוינו. כמו כן, מתבצעת עבודה לסיום חוזה וגיבוש תקציב רכש.

אפשרויות רכישה:

• אצווה אחת. תהליך הכנת המסמכים מפושט, אך הארגון יזדקק למחסנים גדולים לאחסון אספקה. הסיכון להפסדים הנגרמים כתוצאה מקלקול המוצר עולה.
• קבוצות קטנות. מחזור הון מהיר ושטח אחסון מופחת.
• לפי הצורך. הסחורה מסופקת על פי חשבוניות (ללא כריתת חוזה) במגרשים קטנים על בסיס תשלום מראש מלא.

בקרת רכש

כדי לשלוט ביישום התקציב, ניתן לחשב רכישות על ידי מרכזי אחריות פיננסית. במקביל, התכנון מתבצע בשני מישורים:

• ניהול צופה פני עתיד - היווצרות הצורך בחומרים לשנה, בחלוקה לרבעונים/חודשים. לאחר גיבוש התכנית השנתית מתבצעת בחירת הספקים וכריתת חוזים ארוכי טווח.
• ניהול לוח שנה - היווצרות של חודשיותכניות עשרה ימים / שבועיות לרכישה על מנת לספק ללא הפרעה למפעל חומרי גלם ספציפיים. זה פירוט התוכנית השנתית.

כדי לחשב את תקציב הרכישה החודשי, עליך לפעול לפי האלגוריתם הזה:

• חשב את הצורך בחומרים לייצור, תוך התחשבות ביתרות שוטפות, תקבולים צפויים ומלאי בטיחות.
• הדרישה מותאמת להזמנות, פריטים והחלפות מותרות.
• במקרה של שינויים בתוכניות הייצור, תקציב הרכישה מותאם.
• מתגבש לוח זמנים לאספקת חומרי גלם ותוכנית תשלום לספקים.
• אם המשלוח נכשל, נעשה צעד אחורה ובחר ספק חדש. אם לא ניתן להחליף ספק, מתחיל שינוי בדרגת הרכש או החומר.

הנה איך לתקצב את הרכישות שלך.