פיתוח הארגון: שיטות, טכנולוגיות, משימות ומטרות

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

היכולת לנהל בצורה יעילה ורציונלית את תהליכי הפיתוח של החברה ביחס לרמתה החברתית, הארגונית, הניהולית, הטכנולוגית היא תהליך משמעותי בתפקודן של חברות רוסיות מודרניות.

קונספט

הפיתוח של חברות מקומיות מובן כ:

• תהליך העברת ניהול ארגון מרמה אחת לאחרת, תורם לחיזוק עמדות תחרותיות, משמעות בשוק;
• מערכת של שינוי בתוך ארגון שהיא הוליסטית.

הנוכחות של מושג ברור של התפתחות במדיניות החברה מספקת לה השפעה של גורם הצלחה. פיתוח מערך אמצעים כזה הוא נושא דחוף בשלב של תופעות משבר הן בתוך המפעל והן בכלכלת המדינה כולה. היעדר אסטרטגיית פיתוח בניהול הפעילות שלהם נקרא טעות של חברות רוסיות מודרניות רבות.

במהות המושג "פיתוח ארגון", ניתן להבחין בין המרכיבים המרכזיים הבאים:

• mission;
• קונספט אסטרטגי;
• goals;
• אסטרטגיה כללית.

המשימה היאהסיבה העיקרית לקיומה של החברה, הבנה של מה היא נוצרה. התפיסה האסטרטגית כרוכה בהשפעה של מספר עצום של גורמים שבזכותם החברה יכולה להשיג את יעדיה המיועדים. במסגרת המטרה של החברה להבין את התוצאות הסופיות שהחברה מצפה להשיג בטווח הקצר והארוך. האסטרטגיה היא מערכת של צעדים שמטרתם להשיג את התוצאות הסופיות של החברה.

יעדים ויעדים

מטרות הפיתוח של הארגון כוללות חברתיות וכלכליות, המספקות הגדלת התחרותיות והקיימות של החברה בסביבה החיצונית. בין העיקריים שבהם:

• שיפור ביצועים;
• גידול בהיוון;
• להשיג מובילות בשוק;
• יציאה לאתרים זרים.

ניתן לציין יעדים על ידי מספר משימות:

• השגת אינדיקטורים סוציו-אקונומיים גבוהים;
• שינוי ארגוני.

טכנולוגיית השינוי כבסיס הפיתוח

הטכנולוגיה בנויה על בסיס התאמה לדרישות הלקוח, כלומר על הרצון לענות על צרכיו וציפיותיו, וזו אחת הסיבות לתחילת תהליך השינויים בארגון וגיבוש מערכת כללים לניהול פיתוח הארגון. יחד עם זאת, יש לציין כי שינויים בארגונים מתרחשים ללא הרף. הם תוצאה של פעולות הכרחיות שננקטועל מנת שהחברה תישאר בשוק, לשמור או לשפר את מעמדה בקרב המתחרים. במקרה זה, עליך להתבסס על החיפוש אחר מושגים חדשים, ולא על שימוש בפתרונות שכבר נבדקו.

הסיבות העיקריות לניסיונות להתאים ולפתח את הארגון הן השינויים החיצוניים והפנימיים הבאים:

• דמוגרפי: שינוי במבנה הגילאים ובמספר העובדים, הגעה לגיל פרישה, רמת השכלה לא מספקת של כוח העבודה הקיים, העסקת עובדים בני לאומים אחרים.
• אוטומציה טכנולוגית של נהלים, מחשוב, תקשורת וטכנולוגיות סביבתיות חדשות.
• מבוסס שוק: שינוי העדפות צרכנים, פיתוח תחרות, אינטגרציה, גלובליזציה.
• חברתי-פוליטי: שינוי העדפות עובדים, מצב פוליטי, מלחמות, סיכול טרור.
• קשור למשאבי אנוש: קונפליקטים בין עובדים, חוסר שביעות רצון בעבודה, שינוי בהנהלת החברה, היעדרות ממקום העבודה של עובדים מסיבות שונות.
• קשור לקשרים בארגון: קונפליקטים בין ההנהלה לכפופים, מנהלים ובעלים.

שינוי ופיתוח דמוגרפי

שינויים עקב גורמים דמוגרפיים עשויים לחייב:

• הצגת שיטות וכלים חדשים כדי למזער הפסדים הקשורים לעזיבת עובדים מנוסים ומוסמכים;
• חושפנימנגנוני העברת ידע ולמידה;
• אוטומציה ופשטה את העבודה כדי להתאים את עצמן לרמות המיומנות של הצוות;
• שיטות תקשורת חדשות כתוצאה מפתיחת סניפים זרים.

שינויים טכניים

מצד שני, הקידמה הטכנולוגית כופה שימוש בכלי תקשורת מודרניים הממגנים או מבטלים הליכים מורכבים לרוב, מאפשרים שימוש אחר בעובדים שהיו מעורבים בניתוח ובחישובים. שינויים שחולל הקידמה הטכנולוגית כוללים לא רק מכונות וכלים, אלא יש להם השפעה משמעותית על מבנה הארגון, תרבותו ותפקודו.

שינויים בשוק

גורמי שוק גורמים לכך שחברות מובילות חייבות לא רק להתאים מוצרים להעדפות הלקוחות, אלא גם ליצור צרכים חדשים על מנת לשמור על מעמדן ביחס למתחרים. המהירות של הצגת גרסאות חדשות של מוצרים מחייבת שינוי מוחלט בגישה לארגון העיצוב, הייצור הקדם, הטמעת המוצר והאספקה. לצד צמצום מחזור החיים, ארגונים מספקים ללקוח מגוון גדל והולך של הזדמנויות להתאמה אישית של מוצר, דבר הכרוך בסיבוך משמעותי של תהליך הייצור.

שינויים הנגרמים על ידי גורמי שוק משפיעים במידה מסוימת גם על המצב הפוליטי-חברתי, וזה, בתורו, מאלץ ארגונים לבצע שינויים, למשל, במערכות המוטיבציהעובדים שהזמן הפנוי הופך ליותר ויותר יקר עבורם. מגמות עולמיות הקשורות לסיכון להתקפות טרור או לעלייה בפשע האלקטרוני ממלאות גם הן תפקיד חשוב עבור הארגון.

שינויים בכוח אדם

אי התאמת מדיניות משאבי אנוש ונהלי ניהול לארגון הספציפי ולסביבה המשתנה יכולה גם להוביל לצורך ביישום פתרונות שמגבירים את שביעות הרצון בעבודה, שימרו עובדים יקרי ערך, צמצום היעדרות והפחתת קונפליקט בין ההנהלה לצוות.

במקביל לצורך בשינוי, יש התנגדות טבעית אליו, הנגרמת מפחד מהלא נודע, כישלון, אקלים של חוסר אמון, סיכון לאובדן מעמד וביטחון על ידי העובדים, הגנה על האינטרסים של קבוצות עובדים, שינוי מנהיגות, התפוררות יחסי עובדים, קונפליקטים אישיים או קצב שינויים בלתי הולם. בהחלט, ההתנגדות הקטנה ביותר מתרחשת במקרה של הסתגלות, והיא מתגברת עם עלייה במידת השינוי הרדיקלי וחוסר הוודאות בהשלכותיו.

דפוסי פיתוח

המודל הכללי לפיתוח פעילות הארגון הוצג על ידי ל. א' גריינר, שהצביע על התרחשות של שלבי גדילה ומשברים לסירוגין בסדר מסוים, הבא לידי ביטוי בטבלה למטה.

שלבי צמיחה ומשברים בארגון לפי L. E. Greiner:

שלב הצמיחה	crisis
להגדיל באמצעות יצירתיות	משבר מנהיגות
הגדלה באמצעות הנחיות	משבר האוטונומיה
הגדלה באמצעות האצלת זכויות	משבר ממשל
הגדלה באמצעות תיאום	משבר ביורוקרטי
הגדלה באמצעות שיתוף פעולה	משבר?

Grainer הראה שרוב הארגונים לא לומדים מהניסיון שלהם לאורך זמן. הם לא יכולים או מסוגלים להתגבר על המשבר ולהישאר בשלב מסוים של התפתחות. השימוש בכלים ובטכניקות לניהול איכות יכול לאפשר לארגון לצפות את המשבר הקרוב תוך מעבר זהיר בין שלבי צמיחה עוקבים.

שלבי פיתוח

לכל חברה יש מחזור ספציפי משלה, המוגדר כתוכנית פיתוח לארגון. עם זאת, ישנן תיאוריות מחזור חיים שמראות קווי דמיון בפיתוח של מפעלים.

בלב אסטרטגיית הפיתוח של הארגון עומד הרעיון של מחזור החיים.

הוא מושג בתחום תורת הניהול. התיאוריה הקלאסית, הפופולרית ביותר, המייצגת פרספקטיבה אבולוציונית, היא תיאוריית מחזורי החיים של הארגון של התיאורטיקן האמריקאי לארי גריינר.

פיתוח הארגון הוצג בפניו כרצף של תקופות אבולוציוניות שנקטעו על ידי אירועים מהפכניים. המודל של גריינר מצביע על כך שכל פתרון שנראה אידיאלי כרגע מכיל חיידק של משבר. תיאוריית מחזור החיים האופיינית לארגונים מציעה שהם מתפתחים בכמה שלבים. לא פעם, הם מתחילים כיצירות קטנות. מהרגע שהם מתחילים לגדול, מופיעות הבעיות הראשונות. לאחר שלב היצירה, מגיעה בגרות ארגונית ולאחריה השלב האחרון, כלומר ירידת הארגון. לכל שלב יש את מרכז הכובד שלו, וכל שלב מסתיים במשבר.

פיתוח כלכלי

בכיוון זה, החברה עומדת בפני שתי משימות:

• צמיחה כלכלית;
• חוזק פיננסי ונזילות.

אינדיקטור למצבו הטוב של המגזר הפיננסי של החברה הוא האיזון הכלכלי של המערכת, שבה מתקיים שילוב מיטבי בין מרכיבי ההון העצמי וההון השאול.

פיתוח כוח אדם

בשלבים הראשונים של התפתחות הארגון, צוות העובדים שלו מאופיין בהיעדר התמחות ברורה בביצוע תפקידי עבודה. מדיניות כוח האדם, מערכת המוטיבציה וההדרכה אינם מפותחים מספיק.

ככל שהחברה מתפתחת, מספר העובדים שלה גדל, נוצרים מבנים ומחלקות היוצרים דיאגרמה של המבנה הארגוני של החברה. יש חלוקת עבודה, תקנות מפותחות.

הנקודה המשמעותית ביותר היא פיתוח באמצעות הכשרת כוח אדם בארגון, שיפור שלוכישורים.

תפקיד הביקורת

תהליך הבקרה והביקורת ממלא תפקיד חשוב בפיתוח ארגון.

ביקורת פנימית היא פעילות ייעוץ וביקורת עצמאית שמטרתה לייעל את פעילות הארגון ולהוסיף ערך. הביקורת הפנימית של ארגון מסייעת לו להשיג את יעדי הפיתוח שלו באמצעות גישה שיטתית ושיטתית לניטור מערכת הסיכונים. המטרות והיעדים העיקריים של הביקורת הפנימית מוצגים להלן:

• הערכה ושיפור האפקטיביות של ניהול סיכונים, בקרה ופיתוח;
• פעילויות ייעוץ וביקורת עצמאיות לשיפור היעילות והערך התפעולי;
• עצמאות ואובייקטיביות;
• גישה שיטתית ושיטתית.

אלמנטים של ביקורת

המרכיבים העיקריים של ביקורת פנימית בארגון הם:

• עזרה לארגון להשיג את המטרות שלו, המוגדרות בדרך כלל לפי מה שהחברה רוצה להשיג במסגרת זמן נתון תוך שימוש במשאבים זמינים. הצלחה תלויה בהשגת יעדים אלו. לכן, הם חייבים להיות בעלי תכונות מסוימות, כולל מדידות, מוגדרות היטב, רלוונטיות, אמיתיות ומוגדרות בזמן.
• הערכה ושיפור האפקטיביות של סיכונים, שליטה עליהם. כל שלושת התהליכים קשורים זה לזה באופן הדוק ומכוונים להשגת יעדי החברה.

ניהול של ארגון הוא תהליך שמתבצע על ידי ההנהלה, אשרטמון באישור ובשליטה ישירה. תפקיד חשוב בשלב זה ממלאת התוכנית הקיימת של המבנה הארגוני של החברה, המאפשרת לך להאציל סמכויות בתהליך פיתוח החברה.

ניהול סיכונים קשור קשר הדוק לניהול, אבל זהו תהליך שמתבצע על ידי ההנהלה כדי להתמודד עם אי ודאויות שעשויות להשפיע על יכולתה של פירמה להשיג את יעדיה.

בקרה הוא תהליך שמתבצע על ידי ההנהלה כדי להפחית את רמת הסיכון בדרכים הבאות:

• פעילויות ייעוץ וביקורת עצמאיות שמטרתן לשפר את היעילות התפעולית של הארגון ולהגדיל את ערכו. תחומים אלו כוללים בחינה אובייקטיבית של הראיות על מנת לספק לחברה הערכה עצמאית של נהלי ניהול סיכונים.
• עצמאות ואובייקטיביות. עצמאות מתייחסת למצב של פונקציית הביקורת הפנימית בארגון. אובייקטיביות, לעומת זאת, מתייחסת לגישה של מבקרים בודדים ומשמעותה שהם יכולים לקבל החלטה אובייקטיבית חסרת פניות.
• גישה מערכתית ושיטתית. על מנת לשפר את תפקוד הארגון, יש לבצע פעילויות ייעוץ וביקורת בצורה שיטתית מיוחדת תוך שימוש במתודולוגיות מסוימות.

יש שלושה שלבים עיקריים של ביקורת פנימית:

• הכשרת צוות מתכנן בארגון;
• עושה משימות;
• מידע על תוצאות המחקר.