מהו מבנה הפרויקט? מבנה ארגוני של הפרויקט. מבנים ארגוניים של ניהול פרויקטים

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

מבנה הפרויקט משמש להגדרת התוצאה הסופית שיש להשיג ולשייך אותה למשאבים, לפעילויות, לעבודה ולציוד הנדרשים. המבנה גם מאפשר לחבר את האלמנטים לא רק עם המוצר או המוצר שיתעוררו בסופו של דבר, אלא גם אחד עם השני. גיבוש הפרויקט צריך להתחיל במה שקורה בסופו של דבר. לאחר מכן מגיע הפירוק העיקרי לבלוקים, שממשיכים להימעך ולהגדיל את מספרם עד שנלקח בחשבון הפרט הקטן ביותר הנדרש בייצור. תהליך זה כולל גם יצירת קישורים אנכיים, אלא גם אופקיים בין אלמנטים, אם יש צורך בפעולות כאלה.

מהו מבנה הפרויקט?

הפעילות של כל חברה בעולם מתחילה בפיתוח תוכנית פעולה משותפת. למשל, לחברה יש הזמנה לאספקת פסטה. כעת ההנהלה, המחלקות המתמחות, האנליסטים ובעלי עניין אחרים מכינים תוכנית, שהיא מבנה פיתוח הפרויקט. במקרה זה, עליך לקבוע מאיפה להשיג את חומרי הגלם והיכן לעבד אותם לרצוימדינות. זה שני בלוקים. כל אחד מהם יכול להתפתח עוד יותר. ניתן לחלק את שאלת חומרי הגלם לחיפוש ספק, הובלה להובלה ובקרת איכות. עיבוד חומרי הגלם, בתורו, גם הוא מחולק. יש צורך להחליט באיזה חדר להשתמש, היכן למצוא ציוד, מומחים, מתקינים וכיצד להתחיל את מחזור הייצור. זו רק הדוגמה הפשוטה ביותר, מכיוון שהבלוקים ימשיכו להיות מחולקים עד שלא יישארו שאלות. כך מסייעים המבנים העיקריים של הפרויקט להשיג את התוצאה הרצויה במסגרת זמן נתונה. כאשר כל מבצע מבין במדויק את תפקידיו ופעולותיו, מבין מדוע כל אלמנט ספציפי מבוצע ומה צריכה להיות התוצאה הסופית, רק אז תושג היעילות המקסימלית של המיזם.

מבנה מודגש

המבנה הארגוני הפשוט ביותר של פרויקט מתואר לעיל. אבל זו רק ההתחלה. יש דבר כזה מבנה ייעודי, שמתייחס גם לתהליך ארגון החברה כולה, וגם ישירות לפרויקט ספציפי. יש חברה מסוימת שבה יש חלוקה ברורה לפונקציות, תכונות, מחזורי ייצור וחיפוש עובדים. אבל כדי שהמנגנון כולו יעבוד, ההנהלה צריכה קודם כל למצוא פרויקט מתאים שיביא רווח. זה נעשה על ידי חברה אחרת לגמרי, שיש לה מבנה משלה. זהו סוג הארגון הספציפי. לדוגמה, חברה עוסקת בייצור מוצרי מתכת. המערכת עובדה, אך לא ברור מה יקרהמשתלם למכור, ואילו מוצרים יובילו להפסדים. לשם כך נשכר משרד אנליטי נוסף, שחוקר את השוק ומוציא את המלצותיו. על בסיסם, כל מנגנון העבודה של החברה הראשונה נכנס לפעולה.

סוג כפול

זהו הסוג השני שמסגרת ניהול הפרויקט יכולה לקבל. היא מרמזת על נוכחות של שתי חברות, שכל אחת מהן מבצעת את חלקה בעבודה. לאחר מכן, אלמנטים אלה משולבים, והמוצר הסופי מתקבל. אותו הדבר חל ישירות על פרויקטים בתוך אותה חברה. קחו למשל חברה שמפתחת משחקי מחשב. אחת המחלקות שלה אחראית על יצירת גרפיקה, והשנייה - על העלילה. רק כאשר שני הרכיבים מוכנים ומחוברים יחדיו, המוצר המוגמר יופיע. בדרך כלל זה נעשה על ידי מחלקה אחרת (או חברה), המספקת אינטראקציה בין מבנים שונים ומסדירה את פעילותם.

עיצוב מורכב

מבנה הפרויקט הזה נבדל בנוכחות של מחלקות (או מפעלים) רבים בו-זמנית, שלכל אחת מהן יש תחום אחריות משלה. בדוגמה של אותו משחק מחשב, המערכת כולה עשויה להיראות בערך כך: יש הנהלה שקיבלה החלטה חזקה להתחיל ליצור מוצר. לאחר מכן ישנן מספר מחלקות, שכל אחת מהן חייבת לספק חלק מהמוצר הכולל. אולי אין להם מומחים משלהם, וזו הסיבה שהם צריכים להעסיק אנשים מבחוץ. אלה, בתורם, יכולים לעשות את העבודה בעצמם אולהפקיד בידי מישהו אחר. כלומר, הבסיס של החברה הוא ממש כמה בלוקים או מחלקות. השאר נעשה על ידי צדדים שלישיים. אבל התוצאה הסופית כבר נאספה על ידי עובדי החברה הראשית.

מבנה פונקציונלי

למעלה, דיברנו יותר על תהליך ארגון העבודה של מיזם, אם כי זה גם קשור ישירות לניהול פרויקטים. אבל המבנה הפונקציונלי, שהוא הנפוץ והפופולרי ביותר בדרך, הוא כבר התייחסות ישירה לפרויקטים. העיקרון הכללי שלו גובש על ידי מקס ובר עוד במאה ה-20. לא הרבה השתנה מאז. מבנים ארגוניים כאלה של ניהול פרויקטים נבדלים על ידי נוכחות של היררכיה קפדנית של כפיפות, חלוקת סמכויות, עבודה ותפקידים. הסטנדרטיזציה של כל הפעולות שבוצעו והתיאום הברור של התהליך כולו מיושמים באופן אקטיבי. אין כבילה של אישיותו של עובד זה או אחר לתפקידיו, מה שמקל ופשוט את החלפתם זה בזה. המאפיינים החיוביים העיקריים של מבנה זה הם היכולת לעורר התמחות, להפחית את מספר הפעולות הכולל וחיסכון משמעותי במשאבים. יחד עם זאת, ישנם ליקויים משמעותיים. אז, יש בידוד של מחלקות שונות, מספר הקונפליקטים בצוות גדל, היעילות הכוללת של כל מחזור הייצור יורדת, והקשרים בין מחלקות רוחביות מסתבכים בהדרגה, מה שהיה צריך להימנע. בעצם, כל זה נובע מחוסר כשירות של צוות ההנהלה. מבנה זה דורש מינימום מעובד פשוט, אבל מצ'יפים - מקסימום. הם נדרשים להגיב לאלמנטים הקטנים ביותר בזמן ולהבטיח אינטראקציה ברורה מאוד בין קבוצות הממוקמות אופקית.

פונקציות של מתווכים

מאז שמקס ובר היה גרמני, אין זה מפתיע שמערכת כזו יכולה לעבוד בצורה יעילה למדי עבורם. במצבים של הפרעה קלה או חמורה של המנהיגות במפעלים מקומיים, יש צורך בקישורים מקשרים. למעשה, הם משכפלים את הפונקציות של הממונים, ללא זכויות ניהול, אלא בעלי יכולות בקרה נרחבות. כתוצאה מכך, מבנה העבודה בפרויקט רכש מושג כמו מתווכים. אלו אנשים מיוחדים (או מחלקות שלמות) המווסתים את האינטראקציה בין קבוצות רוחביות. בסופו של דבר, רכזים כאלה נותנים את התוצאה הסופית להנהלה הגבוהה במקביל למנהלים ישירים, שתפקידם מצטמצם להעברת פיקודים ומנהיגות כללית. אם הם מנסים להתעמק ישירות בפרויקט ולהבטיח את האינטראקציה של צוותים בודדים, המצב בדרך כלל רק מחמיר.

מבנה מטריקס

זו הצורה הבאה שמתרחשת ככל שמספר המתווכים גדל. מבנה הפרויקט העסקי הזה נקרא מטריצה. הבעיה העיקרית כאן נעוצה דווקא בעובדה שאותם רכזים מקבלים הרבה יותר הזדמנויות ניהוליות ומבחינת תפקידיהם קרובים יותר לראשי המחלקות. קשה מאוד להבדיל במהעשוי להצביע על מנהיג אחד, ומה - אחר. למען הפשטות, הם מחולקים לראשי פרויקט ופונקציונליים. הראשונים מספקים מערכת משותפת של אינטראקציה בין מחלקות. הם מחויבים להעביר בצורה ברורה וברורה את כל הרעיון לכפופים, כמו גם להבין את המוזרויות של עבודת היחידות. עליהם ליצור תקשורת בין עובדים שונים ולקחת בחשבון את גחמותיהם, רצונותיהם ובקשותיהם. כמו כן, הבוסים הללו אחראים למצבים בלתי צפויים אפשריים ולהיעדר קונפליקטים. מנהלים פונקציונליים, בתורם, מבטיחים את זמינות המשאבים הנדרשים, קובעים את זמן ומקום העבודה, אחראים לאיכות המוצרים המיוצרים, כמו גם לעמידתם בדרישות המוצהרות. אנשים אלה מחויבים להסתגל מהר מאוד לתנאים שונים, כולל התנאים הלא נוחים ביותר לעבודה. עליהם למצוא דרך לצאת ממצבים קשים ולהבטיח ייצור של מוצרים באיכות המוצהרת בדיוק בזמן.

סוג עיצוב

מבנה הפרויקט הזה שימושי במיוחד עבור אותם סוגים של ארגונים שכל פעילותם קשורה לפרויקט אחד או יותר. במקרה זה, לכל אחד מהם יש את כל הדרוש לביצוע תפקידיו. כך למשל, יכולות להיות מספר מחלקות הנהלת חשבונות, מחלקות פיננסיות, לשכות עיצוב וכדומה לכל אחד מהפרויקטים בנפרד. החטיבות הנותרות, שאינן נכללות באף אחת מהקבוצות, מספקות אך ורק פונקציות עזר, אם כי חשובות מאוד. מחלקת כוח אדם יכולה להיות אחת ולהגיב לפניות של כולםחטיבות. כזה, למשל, עשוי להיות המבנה של פרויקט השקעה. היא טבועה באחריות של כל אחד מהעובדים לתוצאה הסופית, ניהול מאוד גמיש ומעורפל והיעדר פעולות מוסדרות ברורות לכל עובד. מבנים כאלה יכולים לשנות את הפרופיל שלהם מהר מאוד, להגיב למצבים לא סטנדרטיים ולמלא הזמנות בזמן הקצר ביותר.

הפרדה ותכונות

ניתן לחלק את כל המבנים הארגוניים של ניהול פרויקטים לשתי קבוצות גדולות - מכאניסטית ואורגנית. הראשונה היא מערכת פונקציונלית, והשנייה היא מערכת מטריצה. עיצוב כלול בשתי הקטגוריות בבת אחת, מכיוון שהוא מאוד גמיש. סוגים מכאניסטיים של מבנים נבדלים על ידי אנכית ברורה של כוח, פונקציות ופעולות מוסדרות בקפדנות של עובדים, וכן הלאה. אורגניים, להיפך, הם מאוד פשוטים, גמישים ואין להם את היכולת לציין בבירור לכל עובד מה ואיך לעשות. שתי האפשרויות תקפות. הראשון הוא המתאים ביותר לייצור של מוצרים ספציפיים. למשל, מכונית. כאשר כל עובד מבצע רק את תפקידיו שלו, שום דבר לא יסיח את דעתו. אבל עבור פרויקטים יצירתיים יותר, משתלם יותר להשתמש במבנה מטריציוני, שכן לפעמים מדובר באינטראקציה "חריגה" בין העובדים שנותנת את התוצאה המקסימלית בעלות הנמוכה ביותר.

Creation

קשה לערוך את מבנה תוכנית הפרויקט, כי כל תהליך הייצור שלאחר מכן תלוי בו. למעשהבשלב הראשוני לא ניתן לקבוע משימות מדויקות ולזהות פעולות ספציפיות. ראשית עליך לבחור את צורת המבנה עצמו. זה צריך להתאים למוזרויות של האינטראקציה בין כל הצדדים של הפרויקט, להתאים את תוכנו ולעבוד בהצלחה בתוך הסביבה החיצונית הקיימת. מבנה ניהול הפרויקט נוצר בדרך כלל פעם בהרבה זמן ולכן עדיף להשקיע בו יותר זמן ולקבל את התוצאה היעילה ביותר מאשר לבצע אותו כל הזמן מחדש בעתיד הקרוב. השלב הבא הוא תכנון מפורט למצב הנוכחי. בסופו של דבר נאסף תיעוד מתודולוגי, ארגוני, התייחסות ועוד שימושי לכל שלב, מחלקה או קבוצת עובדים. זה כולל גם כוח אדם, תיאורי תפקידים, דרישות לזמינות של מומחים, כמו גם יישום כל זה במסגרת תקציב הפרויקט הכולל.

הפצה לפי תחומי אחריות

כאמור לעיל, המבנה הארגוני של הפרויקט מבוסס על אחריות של כל קטגוריות העובדים. הגיוני שככל שהאינטרס האישי של עובד בודד גבוה יותר, כך התהליך הכולל יהיה יעיל יותר. יש צורך להעביר לכל קבוצות האנשים המשתתפים בפרויקט את חשיבות הפעולות שהם מבצעים ואת ההשפעה על התוצאה הסופית. מטבע הדברים, אסור לשכוח אחריות. יש צורך להסביר עד כמה התוצאות יהיו קטסטרופליות אם עובד לא ימלא את תפקידיו. אתה יכול גם לייעד תגמולים עבור עבודה נכונה ועונשים על טעויות. כולם צריכים לדעת את כל זה, ואת המידע עצמוחייב להיות פשוט ונגיש ככל האפשר. כך למשל, איפשהו בתיאור התפקיד יהיה כתוב במעורפל שאם המנעולן סידורוב לא יעבוד כמו שצריך, הוא ייענש. זה לא יעיל. יש לומר ישירות שהפרט שהוא עושה נחוץ כדי שהמכונית תיסע. בלי זה, הפרויקט ירד מהפסים והחברה תספוג הפסד של מיליון. ורק הוא יהיה אשם. אבל אם המנעולן הזה יעשה עוד חלק אחד באותו זמן, הוא יקבל בונוס בגובה חצי מהשכר. הכל ברור, מובן ונגיש. יש עונש ויש פרס.

תכונות פרטים

ברוב המקרים, במיוחד כאשר נעשה שימוש במבנה עבודה מכניסטי של פרויקט, נדרש פירוט מירבי של כל בעיה. אתה צריך להמשיך לחלק בלוקים ואלמנטים עד שלא יישארו חלקים חשופים. במקרים מסוימים תהליך זה יכול להתרחש כבר כשהפרויקט מתחיל את עבודתו, העיקר שזה לא ישפיע על היעילות הכוללת של העבודה. אבל יש גם מפעלים כאלה שבהם תיאור מדויק של פעולות ופירוט מירבי יכולים רק להפריע. זה חל בדרך כלל על צוותים יצירתיים. לדוגמה, המצב עם יצירת משחק מחשב תואר לעיל. אם תתנו פקודות ברורות לכל העובדים, המוצר ייווצר במהירות ובעלות מינימלית. עם זאת, יתעלמו מרעיונות מעולים או הערות טובות מכל משתתפי הפרויקט, מה שעלול להפוך משחק בינוני ליצירת מופת הראויה לפרסים רבים.

Result

באופן כללי, יש לחשוב על מבנה הפרויקט בפירוט ובדיוק רב ככל שתהליך הייצור הנוכחי דורש. אי אפשר ליישם נורמות ודוגמאות אחידות על כל המפעלים ללא יוצא מן הכלל. תמיד צריך לקחת בחשבון הרבה תכונות ופרמטרים שאולי לא ברורים לרוב העובדים בתחילת פרויקט, אבל יכולים להפוך לבעיה משמעותית קרוב יותר לסיומו. והדבר העיקרי שיש לזכור הוא שמבנה הפרויקט אינו תכנית קבועה. אפשר וצריך כל הזמן לעדן, לעדן ולהעמיק. רק כך ניתן יהיה להגיע ליעילות הגבוהה ביותר במינימום זמן ועם הוצאת משאבים מועטה.