תכנון כוח אדם בארגון: שלבים, משימות, מטרות, ניתוח

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

תכנון כוח אדם מתבצע בכל ארגון ובשירות הציבורי. פעילות זו מתבצעת אך ורק על ידי שירות מקצועי. אבל עדיין, תכנון כוח אדם בארגון מתבצע רק בקשר הדוק עם נציג המעסיק או ישירות עם המנהל עצמו.

הגדרה ותכונה

כמובן, רק ההנהלה עצמה בודקת ומממשת את הכיוון האסטרטגי, אבל בכל זאת זה קורה על בסיס החישובים שסיפקו קציני הסגל. ובהתאם לכך, הם מפתחים מערכת של אמצעים לארגון מדיניות מוכחת, ולמעשה, את התוכניות עצמן, אשר מאושרות על ידי המעסיק.

תכנון כוח אדם בארגון הוא אוסף של אמצעים כאלה שמטרתם לספק למפעל או לגוף ממלכתי עובדים המסוגלים לפתור את כל המשימות הנוכחיות והעתידיות העומדות בפני המוסד שלהם. וכאן זה הכרחילהדגיש נקודה חשובה מאוד.

כאשר תכנון כוח אדם מתרחש בארגון, יש צורך לזכור לא רק את המשימות שהמיזם מתמודד איתם כעת, אלא גם לקוחות פוטנציאליים אפשריים. אתה תמיד צריך לענות על השאלה, מה הלאה?

לדוגמה, אותה מגמה של צמצום בשירות המדינה. כאשר מנהלים מדמיינים אירוע תכנון כוח אדם בארגון, הם כמובן צריכים לזכור את האפשרות שלא יהיו לארגון יותר משרות פנויות חדשות או אולי יצטרך לצמצם משרות קיימות ועל סמך זה לערוך תוכנית פעולה.

שאלות

כל תכנון כוח אדם בארגון מאפשר לך לפתור חמש משימות.

הראשונה שבהם היא השאלה: "כמה עובדים ומהם הכישורים, מתי ואיפה יהיה צורך בהם?". כלומר, בקיצור, זה אומר: כמה, מי ואיפה.

שאלה שנייה

איך לנצל בצורה הטובה ביותר את המאפיינים (יכולות, ידע וניסיון מקצועי) שכבר יש לכל הצוות?

וכאן אתה צריך לזכור לגבי הגישה האינדיבידואלית, כלומר, הכל מסתכם למומחה ספציפי. איך להבטיח שהוא במקומו ומביא את התועלת הגדולה ביותר לחברה בה הוא עובד. אני חוזר ואומר, תכנון כוח אדם בארגון הוא עניין גרידא, כביכול, אישי ולא לגמרי נעים. זהו ניצול עובדים קיימים.

במקרה הזהמעסיקים צריכים להפיק את המרב מהאנשים שהם עובדים איתם, וזה בסדר.

התאמת מספר העובדים

המשימה השלישית היא לטפל בשאלה: "איך למשוך את הימין ולצמצם צוות מיותר מבלי לגרום נזק חברתי?".

גם זה חשוב מאוד, כי התכנון של עבודת כוח אדם בארגון מסתכם כמובן בצמצום ובעובדים עצמם. מנהלים צריכים לחשוב על העובדה שהאנשים שהם מפטרים יגיעו, במידה מסוימת, לרחוב. כמובן שמישהו ימצא את עצמו במקצוע חדש או באותו מקצוע, ומישהו לא יצליח להתגבר על מחסום כזה. וזה טומן בחובו השלכות חברתיות, נזק. למה אנחנו צריכים המוני פקידים מובטלים שיוכלו אז ללכת לספק, למשל, שירותי ייעוץ. וזה יהיה בארגון, נניח, לא לגמרי ידידותי עם החוק.

יש לזכור שהפושע המסוכן ביותר הוא שוטר לשעבר. כך גם לגבי כל עובדי המדינה. הלוביסטים המסוכנים ביותר ומומחי GR המנוסים ביותר הם עובדי ממשלה לשעבר.

למה כל מבנה צריך ליצור תקדים כזה מסוכן, עדיף להחליק את הרגע הזה כבר בשלב התכנון של עבודת כוח אדם בארגון.

פיתוח צוות

כל חברה חושבת גם על השאלה הרביעית: "אילו פעילויות יש לתכנן לפיתוח מקצועי יעיל ביותר של כל העובדים?".

ייתכן שאלו אירועים הקשורים אליהםלקראת השכלה נוספת. וכן כמה סמינרי הכשרה במקום השירות והכשרות שלא קשורות ישירות לידע מקצועי, אלא מפתחות מאפיינים אישיים של מומחים.

לאחרונה, סמינרים בעלי אופי פסיכולוגי ובניית צוות נכנסו לאופנה. ועם משאבים מסוימים ורצון פוליטי, סוכנויות ממשלתיות יכולות לתכנן את הפעילויות האלה.

שאלה אחרונה

כמה יעלו כל הפעילויות המתוכננות?

ההנהלה יכולה לחשוב כמה שהיא רוצה, אבל לכל ארגון יש מגבלת תקציב. והנה שוב נחשפת מטרה חדשה של תכנון כוח אדם בארגון. ההנהגה אינה יכולה לחרוג מהמגבלות שקבעו הרשויות הגבוהות יותר. לדוגמה, עבור סוכנות פדרלית, האילוץ הוא הממשלה עצמה.

מטרה זו של תכנון כוח אדם בארגון נובעת מהעובדה שלחלק מהארגונים אין הזדמנות להרוויח את כספם, כי הם לא משרד פרטי. לפיכך, חובה לפעול רק במסגרת אותן מסגרות תקציביות המאושרות מלמעלה. לכן, אם למפעל אין כספים מתוכננים עבור, למשל, השכלה נוספת של עובדים, אזי יהיה צורך לספק פיתוח מקצועי בדרך אחרת.

חבילת תכנון

המשימות של תכנון כוח אדם בארגון מצטמצמות במידה רבה לתכנון הצורך בכוח אדם, כוח אדם ופעילויות ספציפיות.הם מוגדרים עבור המיזם לשנה הקלנדרית.

ולבסוף, המשימה הטכנית ביותר בארגון תכנון כוח אדם, בניהול כוח אדם היא פעילות של שירותים להטמעת צוות מקצועי במיזם. אם תשים לב לחוק הפדרלי מס' 79 בנושא המדינה ושירות המדינה, אז בסעיף 44 תוכל לראות את כל ההנחיות של הגוף הממלכתי.

קודם כל, כמובן, מדובר בהכנת פעולות רלוונטיות בנושא כוח האדם על ידי נציג המעסיק: צווי קבלה, הסמכה ופיטורין וכן הפניות להשכלה נוספת וכדומה.

שנית, זהו, כמובן, ארגון אירועים רלוונטיים. לדוגמה, יצירת תחרויות, ביצוע בחינות הסמכה והסמכה, הבטחת עבודת הוועדה בסכסוכים רשמיים ופתרון ניגודי עניינים, וכן ניהול רישומי כוח אדם שוטף, ניהול ספרי עבודה, תיקים אישיים וכדומה.

מלבד זאת, שירות זה מבצע עבודה מתודולוגית רצינית במסגרתו. כלומר, קציני כוח האדם הם שקובעים את השיטה, או יותר נכון, הם רק מציעים, וכמובן שהמעסיק עצמו מאשר, מועמדים לשירות ומעריך את הפונים. מטבע הדברים, במסגרת הקבועה בחוק.

תכנון מדיניות כוח אדם בארגון מורכב גם מיצירת מתודולוגיה לאשרה והערכה של כוח אדם, כולל הנוכחי. וכאן הייחודיות של שירות המדינה היא שבגופים ממלכתיים שונים הליכים אלה, מצד אחד, צריכים להיותמאוחד, וזו דרישת חוק, ומצד שני, ברוסיה אין למעשה גוף אחד שיטפל בנושא הזה. למרות שהחוק קובע יצירת תא בודד, הוא אינו קיים ברמה הפדרלית, ותפקידים אלו נשלטים בחלקם על ידי משרד העבודה. וגם שאלות רבות ניתנות לחסדי שירותי כוח אדם, כולל המתודולוגיה לביצוע הליכי אישור תחרותיים.

לשם השוואה, ניתן לציין מספר מדינות שונות באירופה: איטליה, צרפת וכן הלאה. הם יצרו גופים כאלה. בצרפת, המבנה הגבוה ביותר הוא מועצת המדינה, שמקבלת על עצמה בין היתר את תפקידי המינהל והניהול של שירות המדינה. באיטליה, מועצת השלטון העליונה מוטלת באחריות דומה.

מבנה כזה לא תמיד נוצר במעמד של משרד או גוף דומה, אבל במדינות כמו בריטניה, ארצות הברית של אמריקה, גרמניה ומדינות רבות אחרות באירופה, הוא קיים.

מערכת תכנון משאבי אנוש בארגון

מדיניות זו מתייחסת לסדר הכללים שלפיו פועלים האנשים הנכנסים למפעל. זוהי ההגדרה הכללית ביותר והמרכיב החשוב ביותר בתכנון כוח אדם בפעילות הארגון.

המערכת מגדירה פילוסופיה ועקרונות. ובהתאם אליהם מיישמת ההנהלה את החלטותיה בנושא משאבי אנוש ובונה את הפוטנציאל של מדיניות כוח אדם.

המטרה היא להבטיח את האיזון האופטימלי, את היחס בין תהליכי ההתחדשות והשימורהפוטנציאל המספרי של העובדים, כמו גם היווצרות הרכבם האיכותי ושביעות רצונם של צורכי הארגונים, הנקבעים בהתאם לשאיפות האסטרטגיות והטקטיות שלו, וכן בהתאם למצב החקיקה הנוכחית והעבודה שוק.

לכן ניתן לפרש את תהליך תכנון כוח האדם בארגון בצורה רחבה וצרה כאחד.

הגדרה ראשונה

במובן הרחב, אסטרטגיית משאבי אנוש היא תפיסה של דימויים מודעים וספציפיים, המנוסחת ומוחזקת על ידי מסמכים, כללים וכללים מתאימים המביאים את המשאב האנושי הכללי בקנה אחד עם האסטרטגיה ארוכת הטווח של החברה.

לכן, עם מצגת זו, יש למקד את תשומת הלב למאפיינים הייחודיים של יישום יכולות כוח וסגנונות ניהול. זה קובע את השתקפותו שלו, אם כי באופן עקיף למדי, בפילוסופיה של המוסד, במשימתו וכן הלאה.

מכאן נובע שכל האירועים בשירות עם כוח אדם, בין אם זה חיפוש כוח אדם, גיבוש צוות או לוח זמנים סטנדרטי, הסמכה, הדרכה, קידום וכדומה, בכל מקרה, אתה צריך לתכנן, כמובן, מראש. יחד עם זאת, כל זה צריך להיות מתואם מראש עם יעדי הפיתוח האסטרטגיים של הארגון, כמו למשל כניסה לשווקים אחרים או פתרון בעיות שוטפות מול רשויות שונות וכדומה.

הגדרה שנייה

מדיניות כוח אדם במובן הצר - אוסף של כללים, רצונות והגבלות ספציפיים,לרוב לא מודע, אשר מיושם הן בתהליך של אינטראקציה ישירה בין העובדים והן ביחסים בין העובדים לארגון בכללותו. לדוגמה, בחלק מהחברות מגייסים רק אנשים בעלי השכלה גבוהה. החלטה זו אינה נדונה ספציפית. דוגמה כזו מראה איזה כיוון של תכנון כוח אדם בארגון יכול להיות במובן הצר ביותר.

בהתבסס על שתי הגדרות אלה, ניתן להבחין בין סוגי הפוליסות הבאים:

1. המבוססים על רמת המודעות לכללים ולנורמות של פעילות כוח אדם:

• פאסיבי,
• reactive,
• מונע,
• פעיל.

2. לפי מידת הפתיחות של הארגון, היחס לסביבה החיצונית בגיבוש צוות העובדים, האוריינטציה הבסיסית שלו למקורות גיוס פנימיים או חיצוניים:

• סגור,
• פתוח.

אז עכשיו הגיע הזמן להיכנס לפרטים נוספים על העקרונות הבסיסיים האלה.

תכונות של תכנון כוח אדם בארגון

בוא נתחיל עם פסיבי ותגובתי. למה הם מתכוונים?

במקרה של מדיניות כוח האדם הראשונה, נראה שהביטוי עצמו הוא סוג של סתירה במונחים. עם זאת, לעיתים קרובות ישנם מצבים בהם הנהלת הארגון, כך או אחרת, נאלצת שלא לגלות יוזמות מוגזמות. אם לאנשי המיזם אין תוכנית פעולה בולטת ביחס לאנשיו שלו, אזי מדיניות ההנהלה בתחום זההופך לפסיבי. ומעסיקים במקרה זה נאלצים לעבוד במצב חירום לתגובת חירום למצבי חירום. והנה מגיע המצב השני הנוסף.

מדיניות כוח אדם ריאקטיבית היא שהנהלת המיזם שולטת בסימפטומים של מצב שלילי בעבודה עם הצוות. במקרה זה, מעסיקים מנסים לחזות את הסיבות למצבים כאלה. כמו כן ההנהלה עוקבת אחר הופעת קונפליקטים ומבצעת ניטור מסוים של כוח אדם מיומן או הנעת כוח אדם לעבודה בעלת ביצועים גבוהים.

לכן, נעשות פעולות שמטרתן לנתח את הגורמים המובילים להופעת בעיות כוח אדם שונות. במקרה זה, שירותים מקצועיים כוללים ניטור, חיזוי ומניעה ברשימת המשימות שלהם.

לפיכך, שלבי תכנון כוח האדם בארגון מורחבים מאוד עם מדיניות תגובתית.

מונע ופעיל

אלה הם הסוגים שמטרתם אזהרה והשפעה ישירה.

במובן האמיתי של המונח, ישנה מדיניות כוח אדם מונעת ומזהירה כאשר להנהלה יש תחזית יעילה להתפתחות מצב מסוים. וכאשר מתפתח מצב עניינים כזה במפעל ויש מדיניות מקצועית, אפשר לדבר על ניתוח תכנון כוח אדם בארגון.

במצב זה, יתכן מצב עניינים שכזה כאשר להנהלה אין ממש כסף למצב ספציפי אישי. במקרה הזה, ישמשימה קשה עבור משאבי אנוש. הם צריכים לחזות את המצב לטווח הבינוני, שאינו נושא לתכנון אסטרטגי ולא לתגובה טקטית.

זוהי אחת התכונות של מדיניות כוח אדם פעילה, אותה ניתן לאפיין באופן הבא.

משאבי אנוש חייבים להיות מסוגלים לפתח תוכניות ממוקדות המבוססות על ניטור בזמן אמת של מצב ספציפי והתאמתן בהתאם לפעולות קודמות. יש צורך לפתח נוסחאות כאלה המספקות גם חיזוי וגם ויסות של מצב קבוע ספציפי.

זהו המאפיין של תפקיד כוח אדם פעיל, שצריך להיות ריאלי.

פתוח וסגור

מדיניות כוח אדם פתוחה מאופיינת בכך שכל ארגון שקוף עבור העובדים בכל רמה מבנית לחלוטין. זה פתוח אפילו לעובדים פוטנציאליים. צוות חדש יכול להתחיל לעבוד בארגון הן ברמות הנמוכות והן ברמות הגבוהות ביותר. ובמקרים מסוימים, כמובן, אידיאליים, ארגון זה עם מדיניות כוח אדם פתוחה לחלוטין אמור להיות מסוגל לשכור כל מומחה בכל רמה שהיא. כמובן רק אם יש לו את הכישורים המתאימים ובאופן כללי הארגון זקוק לכך. זו המוזרות של פוליטיקה פתוחה.

אולי אותם קוראים שיש להם ניסיון במבנה כוח האדם יגידו שכל זה נשמעמספיק אוטופי. עם זאת, בחברות מודרניות, מדיניות פתוחה כזו אינה מצב עניינים אקזוטי כל כך.

היום זה אופייני, למשל, להרבה חברות תקשורת מודרניות, רכב או רדיו שעבדו ברמה גבוהה וממשיכים לעשות זאת במשך יותר משנה. הייחודיות של הארגון היא שהם רוצים לקנות אנשים לכל רמת עבודה, ללא קשר אם עבדו בעבר בחברות מסוג זה או לא. וניסיון בכללי גם לא חשוב, ולפעמים אפילו השכלה.

בארגונים כאלה, לפתיחות של מדיניות כוח אדם יש גמישות מסוימת משלה, שנותנת אפקט כלכלי משמעותי. כמובן, בהתאם לחברה, תנאי הגיוס עשויים להשתנות.

כפי שצוין לעיל, קיימת גם מדיניות סגורה הפוכה. כלכלנים רבים מאמינים כי מדובר בצורה מעט מיושנת. אך בכל זאת, יש להודות שמדיניות כוח האדם הסגורה היא הנפוצה ביותר בארצנו.

טופס זה מניח שהארגון מתמקד אך ורק בהכללה בהנהלה הבכירה של עובדים בלבד מהחברה שלהם מהרמה הקודמת. כלומר, זהו סולם הקריירה הנפוץ ברוסיה.

מילוי משרה פנויה בכל רמה הבאה מתרחש רק מקרב העובדים של אותו ארגון, ופנים חדשות מופיעות רק בשלב הנמוך ביותר.

אין לשייך פורמט זה רק לשמרנות של סביבת הצוות המקומי, שכן כךמדיניות סגורה אופיינית לחברות מערביות רבות. והוא נוצר, כמובן, עבור אותם ארגונים שמתמקדים ביצירת אווירה ארגונית חיובית בתוך החברה.