הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם הן: עבודה עם עתודת כוח אדם, הסבה והכשרה מתקדמת של עובדים, תכנון ומעקב אחר קריירה עסקית

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

תת-המערכת לפיתוח כוח אדם (PDP) היא מרכיב חשוב במערכת ניהול כוח האדם. ככל שהאיוש של יחידות משאבי אנוש מתבסס כעת, PDP זוכים ליותר ויותר תשומת לב, ובצדק.

אחרי הכל, הקצב המהפכני המודרני של קידום התקדמות מדעית וטכנית מוביל להתיישנות מתקדמת של מיומנויות וידע מקצועיים. כתוצאה מהשפעתם המואצת של גורמים אובייקטיביים, מתרחשת בהכרח ירידה בכישורי העובדים ובהתאם גם יעילות החברה יורדת. ניהול אסטרטגי מצהיר היום על אפשרות לצמיחה מקצועית וקריירה לאדם המסוגל לעשות פריצת דרך במעמדה של החברה בשוק. איפההתמריץ להשתתפות עובד יצירתי ברווח מופעל באמצעות בנייה ארגונית של שרשרת מחידוש המביא רווח לצריכה סופית.

היום, החשיבות של PDP מוערכת כראוי על ידי מנהיגי עסקי המידע, חברות שמשקיעות רבות בתתי-מערכות לפיתוח כוח אדם. לרמת הפיתוח הנוכחית של כוח האדם של חברות מובילות יש מאפיין אופייני - יציאה מערכים קולקטיביסטיים לאינדיבידואליסטים.

במיוחד, התאגידים המובילים של "עמק הסיליקון" (ארה"ב) מציגים היום דוגמאות מבטיחות וחדשניות של פיתוח כוח אדם. לפיכך, מאגדת שליש ממיליון עובדים, Hewlett-Packard מארגנת באופן אוטומטי הדרכות לכל העובדים המעוניינים בכך על ידי הרשמה לרשתות וערוצים חברתיים להדרכה ארגונית סגורה. בנוסף, כל מי שיש לו חוש כישרון יכול לפרוץ ממקום שבו הוא לא מוצא קידום על ידי השתתפות בתוכנית האישית Hewlett-Packard: Talents don't belong you they belong to company.

פייסבוק גם מדגים הזדמנויות לא פורמליות לצמיחה של עובדים. הוא מתרגל ימי סיעור מוחות מבוססי פרויקטים של צוות, מה שנקרא Boot camp. לכל אחד יש הזדמנות להצטרף לצוות הפרויקט, ובהתאם לכישרון שלו, להישאר בו כדי לעבוד על בסיס קבוע לקידום האמיתי של הפרויקט.

חוויה יוצאת דופן ובמובנים רבים בבניית נאמנות עובדים מתורגלת על ידי LinkedIn. בָּהמשרדים מרגישים ממש ביתיים, וזה אומר הכל.

ברור שמאחורי היווצרות המודיעין הקולקטיבי האגדתי של עמק הסיליקון, שזיכה אותו בתהילה עולמית, יש פחות פונקציות גלויות, אך מבוצעות ביעילות, של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם (PDP). מטרת מאמר זה היא לסקור אותם.

צמיחת מיומנות כסימן ל-PRP

תת-המערכת המודרנית של פיתוח כוח אדם נקבעת על ידי שליחות פרגמטית - עלייה תכליתית ומתקדמת של ערך השימוש של כוח העבודה המשאב, המתבטאת כלפי חוץ בצמיחת כישורי העובדים. כל רכיב במערכת זו (סוג אימון, יחידת PDP) נוצר ככלי ליישום משימה זו.

תפקיד של הפרדת פונקציות, משוב ב-PDP

בתת המערכת לפיתוח כוח אדם עצמה, ניתנת חלוקת תפקידים פונקציונלית בין יחידות הניהול, כמו גם עובדים המעורבים בכוח אדם. העבודה עם הצוות בארגון מתואמת בהכרח וצריכה לקבל משוב. האחרון חשוב ביותר להשפעה התפעולית על תהליכי הייצור. ה-PDP צריך לתמוך ולעודד פעולת צוות יעילה ומוסמכת. ולהיפך: יש לאתר טעויות של כפיפים ולעצור אותן בזמן. חשוב למנוע בניצן את האפשרות לפתח תקדימים בודדים לפעולות סטריאוטיפיות מזיקות שחוזרות על עצמן מכנית.

ב-PDP עצמו, זה צריך להיות מופץ בבירור בין המבצעיםותזמון של פעילויות תכנון ובקרה.

פונקציות PRP

בצורה - הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם מתוכננות ונשלטות בבירור על ידי הנהלת הפעולות של שירות כוח האדם. למעשה, כל הפעולות הללו מכוונות הן להגדלת העלות של משאב העבודה, והן להתפתחות מתקדמת נוספת של ה-ERP. באופן אידיאלי, למפעל יעיל, מושג מצב שבו העובדים מבצעים את תפקידיהם ביעילות ובזמן, והמעסיק אינו צריך ליישם שיטות ניהול קפדניות וקפדניות.

מבחינת תוכן - הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם הן די מגוונות:

• השכלה מקצועית (רמת מתחילים).
• פיתוח מקצועי (צוות עובד לומד).
• שליטה בהתמחויות קשורות (מומחים ששולטים במלואם בתחום העבודה שלהם עוברים הכשרה).
• כניסה תחרותית (בחירת הצוות הטוב ביותר).
• הערכת כוח אדם תקופתית (שחרור מעובדים לא יעילים, קידום עובדים פעילים).
• פעילויות חדשניות ויצירתיות (שיפור יעילות העבודה).

הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם אינן אירועים כאוטיים, אלא בשל ייצור. במילים אחרות, מטרות הייצור הן קווים מנחים מוחלטים ועיקריים לפיתוח כוח אדם. בארגון של ה-PDP, יש מעקב ברור אחר העדיפות של פיתוח פונקציות שמטרתן שיפור וייעול העבודה של יחידות הייצור על פני הפונקציות של אספקת יחידות.

חשובה גם גישה לא פורמלית, יש צורך שבתוך PDP הפעילויות ייבחרו בצורה נאותה לתנאי הייצור הספציפיים הנוכחיים.

הכשרה מקצועית

בוא נעבור לשיקול של פונקציות מסוימות של ה-PDP. הראשון שבהם, ארגון הכשרה מקצועית של כוח אדם, כרוך ברכישה על ידי עולים חדשים למקצוע או אנשים שהיו מובטלים עד כה עם הידע והכישורים הדרושים לעבודה בהתמחות מסוימת. הדרכים העיקריות להכשרת המקצוע נחשבות לקורסים מיוחדים, המאורגנים לרוב על ידי המעסיק עצמו, וכן הכשרה ישירות במקום העבודה.

פיתוח מקצועי

פיתוח מקצועי כולל מומחים שכבר הוקמה במומחיות מסוימת כמתאמנים. תהליך זה אינו מערב "זרים". למעשה, מדובר בעדכון מיומנויות מעשיות וידע תיאורטי. פיתוח מקצועי של העובדים מושג על ידי העברת הכשרות מיוחדות בעיקר בארגון עצמו וכן בהשתלמויות. רק עובדים עם דיפלומה של השכלה מקצועית מעורבים שם.

בנוסף, במידת הצורך, המעסיק מעניק לעובדים אפשרות ללמוד במוסדות חינוך תיכוניים מיוחדים וגבוהים תוך שילוב לימודים עם עבודה. שימו לב שההכשרה המתקדמת של עובדים לחלק מהתמחויות היא חובה. התדירות שלו מוסדרת על ידי קוד העבודה.

קשורים להוראהמגמות

ארגונים יעילים, שבהם אנשים מעריכים את מקום העבודה שלהם, היום פעילים במיוחד בהכשרת העובדים שלהם להתמחויות קשורות. הודות לשילוב של התמחויות, זה מושג:

• להפחית את הזמן האבוד;
• הפחתת עוצמת העבודה של שמירה על מקומות עבודה.

שיפור הפיתוח של כוח אדם בהוראת התמחויות קשורות מוביל לכך שבתוך אותו תהליך ייצור, נהג טרקטור יכול לשלוט במומחיות של מפעיל קומביין, טרנר יכול להשתמש בכישורים המקצועיים ובידע של חשמלאי- מכוון.

תחרות על משרה פנויה

כיום, ארגונים וארגונים רבים מתרגלים גיוס תחרותי. זה מועיל למעסיק מהסיבות הבאות:

• מגדיל את היוקרה של המקצוע;
• המועמד המוכן ביותר נבחר למקום העבודה;
• דמוקרטיה מופגנת בבחירת כוח אדם.

הסמכת כוח אדם

בעזרת אישור כוח אדם, המתבצע לפחות אחת לשנתיים, מתבצעים הפעולות הבאות:

• אישור התאמה מקצועית של עובדים;
• בדיקת התאמת הידע והכישורים העסקיים שלהם לתפקיד.

הליך זה מוסדר בחוק העבודה. על סמך תוצאות ההסמכה יוצא צו שיוזם שינויים פרסונליים, עובדים מבטיחים נזקפים לעתודה לקידום, מתוגמלים עובדים חרוצים, מבצעים שינויים ב.משכורות.

עבודה חדשנית ויצירתית

הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם הן לא רק פרגמטיות, אלא גם אירועים יצירתיים. בפרט, גירוי של רציונליזציה ופעילות המצאתית ב-PDP משמש ככלי לגיוס מירבי של היכולות היצירתיות של הצוות.

במפעלים, זה בפיקוח המהנדס הראשי. הרציונליזציה מכוונת לחסכון בייצור בשימוש בחומרים, צמצום מסגרת הזמן של מחזור הייצור ושיפור רמת הלוגיסטיקה. להמצאה, בניגוד לרציונליזציה, יש סימנים של חידוש משמעותי בפתרון הטכני של בעיות ייצור.

סוכנויות גיוס

עם זאת, שוק העבודה של היום מיוצג לא רק על ידי עובדים שמחפשים עבודה, מצד אחד, ומעסיקים, מצד שני. בשוק זה פועלים גם מתווכים - סוכנויות גיוס (HR). האחרונים מספקים שירותים הן למחפשי עבודה, כלומר לאנשים המחפשים עבודה, והן למפעלים - מעסיקים, מציאת עובדים בהתאם לבקשות שהתקבלו.

בכל עיר גדולה כיום יש עשרות ומאות סוכנויות כאלה. לכן, עבור מחפש העבודה, הבחירה של בעלי מוניטין עסקי אמין הופכת לרלוונטית. הפניות של לקוחות של סוכנויות כאלה יכולות לשמש נקודת התייחסות. יש לשקול אפשרות לא משמעותית אם יותר ממחצית מהביקורות של סוכנות גיוס מסוימת מצביעות על יחס רשמי כלפיהבעיה שלהם. אם אנחנו מדברים על תפקידם של מתווכים אלה בשוק העבודה, אז משרדי הגיוס מבצעים פונקציות מתווך: חיפוש, הערכה ובחירת כוח אדם עם הכישורים הנדרשים למשרות פנויות.

בנוסף לפונקציות הבסיסיות שהוזכרו לעיל, סוכנויות גיוס מבצעות לעתים קרובות מספר שירותים קשורים:

• ביקורת וייעוץ משאבי אנוש;
• ארגון אימון והדרכות;
• הנעת צוות.

עם זאת, הפעילויות שלהם אינן אוניברסאליות. נדון בניואנס זה בעבודתן של סוכנויות גיוס. ככלל, אין אמון בבחירת אנשי ההנהגה. באופן מסורתי, בחירתם - מהתפקידים הנמוכים ביותר ועד הגבוהים ביותר - מתבצעת על ידי המפעלים עצמם, ללא עזרת מתווכים. ניהול מוסמך ומוצלח הוא חיוני לכל ישות משפטית. עם זאת, מציאת מנהלים בכירים קרירים ונאמנים הוא תהליך קשה וקפדני. כל מנהיג שנהנה מסמכות ומוביל את הצוות להצלחה בעבודתו הוא תוצר של בחירה קפדנית ואינדיבידואלית. לשם כך, הארגונים עצמם מתכננים ושולטים ברציפות בקריירה העסקית של עובדים מבטיחים.

בריכת צוות

אם קציני כוח אדם הודיעו למחפש העבודה שהוא רשום למילואים, אז זה לא מבטיח שהוא עדיין יגיע למדינה. הוא פשוט נלקח בחשבון בתור מחפש עבודה. תאגידים מערביים היו הראשונים להשתמש בפונקציה זו של ה-PRP. בעתיד, הכלי הזה אומץ על ידי ארגונים וארגונים במגזרים אחרים במשק.

עבודה עם עתודת כוח אדם (RC) מתבצעת בארגונים שבהם קיים מחסור בבחירת עובדים. הקמת ה-AC מתבצעת על ידי עובד מורשה של מחלקת כוח אדם. זה כולל עובדים שיש להם את הפוטנציאל והכישורים לבצע תחומי אחריות מסוימים בעבודה. הבסיס ליצירת RC הוא הצורך המחושב של ארגון או מיזם למומחים.

עבודה מאורגנת כהלכה עם עתודת כוח האדם משיגה את המטרות הבאות:

• להפחית סיכונים בעת פיטורי עובדי מפתח;
• בניית צוות מנהיגות כדי לספק מנהיגות יעילה;
• מוטיבציה להישאר בתפקיד עבור מנהיגים מוכשרים מכהנים;

למעשה, עתודת כוח האדם היא בסיס המורכב קורות חיים של מומחים. CR נוצר משני סוגים: חיצוני ופנימי. החיצוני מורכב ממומחים המעורבים מדי פעם בביצוע משימות בודדות, או המשתתפים בפרויקטים. בדרך כלל מועמדים כאלה פונים למשרות רגילות. פנימי (ניהול) מורכב מעובדים במשרה מלאה בעלי יכולת תיאום תהליכים, ניהול מחלקות העוברות מערך פעילויות פיתוח. מועמדים כאלה חייבים להיות בעלי ניסיון בעבודה במפעל זה, לדעת את הפרטים שלו.

שיטות מודרניות לפיתוח כוח אדם

מערכת ה-ERP משתמשת הן בטכנולוגיות מסורתיות והן בטכנולוגיות חדשות לפיתוח כוח אדם. שיטות מודרניות לפיתוח כוח אדם כוללות:

• שיטת סל (שיטת למידה מבוססת על תקן פתרוןמצבי הפקה);
• הדרכה בווידאו (קורסי הדרכה מקוונים שפורסמו באינטרנט);
• משחק עסקי (מוגדרים מצבי ייצור מסוימים ומדומים קבלת החלטות מתאימות על ידי מנהל או מומחה);
• למידה מרחוק (הגשה אישית וקבוצתית באמצעות מערכות כמו Skype);
• case-learning (למידה באמצעות סקירה וניתוח מקיפים של מצבים אמיתיים);
• משחק מטפורי (מצב קשה נפתר במשותף ויצירתי בקבוצה);
• למידה מודולרית (חומר הלמידה מקובץ בלוקים ומודולים);
• סיעור מוחות (שיטה תפעולית לפתרון בעיה באמצעות יצירת רעיונות קולקטיביים);
• למידה בפעולה (מנהלים לומדים בשלושה שלבים: תחילה, בפעולה, הם פותרים בעיה מעשית אמיתית לא סטנדרטית, אחר כך הם בונים דפוסים תיאורטיים מהניסיון שנצבר, ולבסוף, הם בודקים דפוסים אלה על דומים משימות);
• אימון לפי שיטת Buddying (המנטור מוצב במסגרת עמית שווה של המתאמן, האימון מתבצע בנימה ידידותית, אווירה מיטיבה, השיטה משמשת בהכשרת מנהלים בכירים);
• הכשרה לפי שיטת Secondment (עובד "משוחר" באופן זמני למחלקה אחרת, מחלקה וכו' על מנת לגבש מיומנויות נוספות);

• הכשרה בשיטת הצללה (עובד המוצג לקידום לתקופה של יומיים ומעלה "הופך לצל" של עובד שמבצע זאתעמדה);
• מודלים התנהגותיים (הוראת טכניקות תקשורת בין אישית ושינוי עמדות);
• משחק תפקידים (אינטראקציה של משתתפים שלכל אחד מהם מוקצה תפקיד ספציפי. למשל תפקיד יזם ותפקיד מנהל הלוואות, ומשימתו של השני היא להציע אופטימליות תוכנית הלוואות);
• סיפורי סיפור (הצגת סוגים שונים של מטפורות (מיתוסים, משלים וכו') לפתרון בעיה דומה לזו שהועלתה);
• אימון (פיתוח דינמי פעיל של מיומנויות מקצועיות, ידע, מיומנויות, יכולת תקשורת).

תכנון ושליטה בקריירה עסקית

תכנון קריירה צריך להיתמך ולפקח על ידי ההנהלה הבכירה. שירות פיתוח משאבי האנוש מספק פעילויות מעשיות בשליטה ניהולית לפיתוח וניהול קריירות של עובדים.

תכנון הקריירה העסקית של כוח אדם בארגון מתבצע בתחומים הבאים:

• ייעוץ לגבי תוכניות פיתוח אישיות;
• תכניות הכשרת צוות נוכחיות;
• תוכניות תמיכה במשבר קריירה;
• תנועת עובדים בשלושה כיוונים: למעלה (קידום), אופקית (רוטציה), למטה (הורדה).

כיום, קריירה נחשבת כתוצאה מיחס סובייקטיבי מודע של העובד עצמו לפעילות עבודתו. בסך הכל, ישנם שלושה סוגי קריירה:

• מקצועי (צובר ידע,כישורים, יכולות);
• תוך ארגוני (אנכי ואופק);
• centripetal (התקרבות ל"גרעין" הניהולי של הארגון).

במפגש עם עובד חדש, מנהל כוח האדם מעריך את שלב הקריירה שלו, מנבא את מטרות הפעילות המקצועית שלו ומייעץ כיצד לעלות בסולם הקריירה. ראשית, על פי קריטריון הגיל, נקבע שלב הקריירה של העובד:

• מתחת ל-25 (ראשוני);
• מתחת ל-30 (הופכת);
• מתחת ל-45 (קידום);
• אחרי 60 (השלמה);
• אחרי 65 (פרישה).

כמו כן, מנהל משאבי האנוש מעריך את תכונות האישיות של העובד, שרצוי שיהיו עקביים עם בחירת המסלול המקצועי:

• אמנותי (ביטוי עצמי רגשי, הצגה עצמית);
• קונבנציונלי (עבודה יצירתית עם מידע, מסדי נתונים);
• פרגמטי (שימוש בתוכניות וכלים);
• יזמות (היכולת לתכנן ולנהל אנשים);
• social (מרגיש חלק מצוות);
• creative (נטייה להשלים באופן יצירתי משימות מורכבות).

באופן טבעי, את השאלה איך לטפס בסולם הקריירה, כל סוג של אישיות, בהתאם לגיל, בוחר בדרכו. במקביל, בהתאם לנטיותיו, הוא בוחר לעצמו את המקצוע המתאים ביותר לנטיותיו (עבודה עם טכנולוגיה, עם אנשים, עם נתונים, עם פרשנות פיגורטיבית).

עוד,עובדים במומחיות, משפרים את כישוריהם, העובד רוכש הסמכה מסוימת. בכל דוגמה מוצלחת של בניית קריירה, עובד רואה את הפונקציות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם המיושמות באופן שיטתי על ידי הארגון. הודות לכך, העובד הופך למקצוען ברמה מסוימת. בענייני כוח אדם, כישורי העובדים מאופיינים בקטגוריות מותנות:

• internal הוא מומחה טוב המסוגל לפתור בעיות מורכבות באזור שלו באופן עצמאי;
• master - שלא כמו הפנימי, מסוגל לפתור משימות בעלות מורכבות מוגברת שהן מעבר למיומנות של רוב הקולגות;
• סמכות - בניגוד למאסטר, יש לו סמכות מקצועית בקרב עמיתים מחוץ לארגון;
• מנטור - בנוסף לסמכות, יש תלמידים בעלי דעות דומות, סטודנטים.

מסקנה

הפונקציות העיקריות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם הן כלים ארגוניים יעילים שיכולים לשפר את הכישורים של עובד מיומן למנהל פנימי, מאסטר, סמכות, מנטור. בארגון של צמיחה כזו של עובדים טמונה המיומנות של עובד כוח אדם מגניב. חשוב לו כאשר ל"הרגשה של כוח אדם מבטיח" הסובייקטיבית משלימה ידע עמוק אובייקטיבי במתודולוגיה של עבודת כוח אדם, אשר מפותחת לעומק ומוסדרת לפרטי פרטים.

לפי מתודולוגיה זו, הפונקציות של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם ידועות ומתורגלות בארגונים וארגונים:

• הכשרה מקצועית;
• training;
• מאסטרינג התמחויות קשורות;
• קבלת פנים תחרותית;
• הערכת צוות תקופתית;
• פעילות חדשנית ויצירתית.

עם זאת, לתפעול יעיל של תת-המערכת לפיתוח כוח אדם, בנוסף למקצועיות של מנהל כוח האדם, ישנה חשיבות בסיסית לעמדת הנהלת החברה. את תפקיד המפתח ממלאת הגישה המתעניינת והקונסטרוקטיבית של מנהלים בכירים, בלי זה, מאמציהם של עובדי כוח אדם בעתיד, למרבה הצער, נידונים לכישלון.