שלבי פיתוח ארגון. מחזור החיים של הארגון

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

מה משותף לענקיות כמו מקדונלד'ס, אפל ו-וולמארט, חוץ מ-100,000 עובדים, זו שאלה מעניינת. כולם התחילו בקטן, עם רק כמה אנשים, ואז גדלו. האם יזמים שואפים יכולים לתאר לעצמם את המסע שוולמארט נאלצה לעבור מחנות Five and Dime צנועה בארקנסו לאימפריה עולמית עם יותר מ-11,000 חנויות ברחבי העולם ו-2.3 מיליון עובדים? שלבי הפיתוח הארגוני חלים גם על חברות מקומיות. כל היצרנים הגדולים עומדים בפני תקופות מעבר. בעיקרון, ללא תמיכה ממשלתית והשקעות גדולות, הכל מתחיל בעסקים קטנים.

במהלך הצמיחה הזו, חברות נאלצו לשנות את אופן פעולתן, וכל שלב הביא אתגרים חדשים. כל החברות עוברות את אותם מחזורי פיתוח, ללא קשר לתעשייה.

שלבים בחיי העסקים

איצ'קאדייז, מהמומחים המובילים בעולם בתחום הניהול, פיתחה מתודולוגיה המתארת את שלבי הפיתוח הארגוני שעוברת כל חברה. הוא משווה את הצמיחה של חברה לזו של אדם כשהיא גדלה, מזדקנת ובסופו של דבר מתה. ישנם 10 שלבים וכל אחד מורכב מסט ייחודי של אתגרים.

שלב צמיחה 1: הופעתו של רעיון

בעצם הכל מתחיל ברעיון. שלבי הפיתוח הארגוני מתחילים כחזון בראש. המייסד העתידי חולם על כל מה שהוא יכול לעשות ומבלה ימים ולילות בפיתוח תוכניות שאפתניות. יזמים עתידיים מספרים לכולם על הרעיון שלהם, ההתלהבות מתחממת, והכל ורוד, מבטיח. אבל יש חשש מחמיר: "מה אם זה לא יעבוד? מה אם אכשל?"

השלב הזה נקרא "יש רעיון" כי המייסד כבר חושב על איך לפתוח עסק, אבל לא נקט צעדים ממשיים. כדי לעבור לשלב הבא, איש עסקים צריך את האומץ לקחת סיכונים ולהתמסר למימוש הפרויקט שלו.

שלב זה בפיתוח של ארגון מסתיים ברגע שבו המייסד מחליט לקחת אחריות ולקחת על עצמו סיכון (למשל, השכרת שטח, רכישת ציוד או קניית ציוד). עם זאת, ייתכן שהעסק לא יתפתח אם היזם לא יתחייב וינטוש את הרעיון.

שלב צמיחה 2: לידה

ברגע שמייסד לוקח סיכון, "נולד עסק". זה מתבטא ברישום הארגון. הרעיון הופך למציאות והואצריך להתחיל להראות תוצאות. כל מכירה היא אירוע מיוחד והכל מכוון לפעולה. העסק עושה הכל כדי למכור.

אין תהליכים או מערכות, ואף אחד לא שם לב לניירת. מה שבאמת הודגש היה רישום הארגון והניירת הראויה. יתרה מכך, הנהלת חשבונות יכולה להתבצע מרחוק.

המייסדים עובדים 16 שעות ביום, שבעה ימים בשבוע. אין להם זמן לחייהם האישיים כי עסק שדורש תשומת לב מתמדת הוא כמו ילד. קשה לקבל החלטות. אתגרים חדשים צצים מדי יום, ולכן נוצרים כללים ושיטות עבודה מומלצות לאורך הדרך. האנרגיה וההתלהבות מתחילות לרדת בהדרגה. ניתן לפתוח את העסק בכתובת הראשית של הארגון. עם זאת, זה לא תמיד המקרה.

כדי להבטיח תזרים מזומנים חיובי, תכנון ארוך טווח נמוג ברקע. כולם עסוקים בלנסות לשמור על העסק. כל זה הופך לדרך חיים. כל יום מביא סיטואציות ייחודיות הדורשות יצירתיות ויכולת לקבל החלטות מהירות. הטעות העיקרית של פרויקטי סטארט-אפ רבים קשורה בכתובת הלא נוחה של הארגון. אם החברה עובדת ישירות מול לקוחות, יש צורך לבחור מיקום נוח ונגיש.

חוץ מזה, זו תהיה טעות להציג תהליכים ואסטרטגיות מוקדם מדי כי דברים משתנים מהר מדי. מה שעבד היום לא בהכרח יעבוד מחר. המייסדים מעורבים עמוקות בעבודה הטכנית ובתפעול השוטף ורק מאצילים סמכויותאם נחוץ. חברות רבות שוכחות מפיתוח הלוגו. למעשה, זהו מרכיב חשוב בשיווק של חברה. בלי זה, ההכרה תהיה מינימלית.

עיצוב לוגו ניתן להזמין ממעצבים מקצועיים. לקוחות פוגשים עסק חדש בדיוק בעיצובו. לכן, עליך ליצור מראה ייצוגי.

שלב צמיחה 3: תחילת פיתוח

העסק מרוויח כל הזמן וצומח במהירות. המשמעות היא היווצרות הארגון ושגשוגו. החברה אופטימית, בטוחה בעצמה, גאה ולוקחת על עצמה יותר ממה שהיא יכולה להתמודד. כתוצאה מכך, נדרשת צמיחה אינטנסיבית אף יותר. ליזם יש חזון היכן הכי טוב למצוא שימוש בסחורות ושירותים.

הקמת ארגון כאן יהיה תהליך ארוך ולא תמיד נוח. העסק מנסה לנצל כל הזדמנות שיש לו ומתקשה להישאר ממוקד במטרה ספציפית. אנשים מפוזרים בגלל העבודות הרבות. עובדים חדשים מופיעים, אבל אין מספיק תהליכים כדי לתאם את כולם. העבודה הופכת מרושלת והאיכות נפגעת.

השלבים העיקריים בפיתוח הארגון חייבים תמיד להיות בשליטה. אם לא יהיו מנהלים שיוכלו לסמן את כל תקופות המעבר, המשרד יתחילו להיתקל בבעיות קשות. כאשר מייסדים מארגנים חברה סביב אנשים ולא מאפיינים, הם ממשיכים להפריע לפעילות היומיומית. זה מוביל לעובדה שמנהלים מנסים להפעיל הכל, לוקחים על עצמם הרבה פונקציות מיותרות. כדי למנוע קריסת יזמיםחייבים להעסיק את המנהלים הראשונים שלהם ולהוריד שליטה וקבלת החלטות.

Growth Stage 4: Transition

כשהמייסד מרפה קצת ומעסיק מנכ לים, החברה זקוקה למבנה חדש. ניתן לחזור כאן על השלבים העיקריים של ניהול ארגון. המעבר לשלב חדש הוא לרוב קשה ומלא במצבים פנימיים, שכן המייסדים חווים קשיים בהעברת תפקידי ניהול. הסיבה לכך היא שמנהלים מקצועיים רואים בעבודה עבודה רגילה, והמייסדים רואים בחברה את החיים שלהם. המסמכים העיקריים של הארגון מסודרים רק ברגע שמגיע מנהל מוכשר. המייסדים, כפי שמראה בפועל, תמיד מתייחסים לניירות בחוסר זהירות.

בתקופת המעבר, הארגון חווה אובדן שליטה זמני עקב דעות סותרות. יותר מדי פרויקטים פועלים בשלב הקודם, אך מעטים מיושמים. לפיכך, המשימה הראשונה של ההנהלה החדשה היא לגבש פרויקטים קיימים ולארגן אותם מחדש. הם גם צריכים עקביות ודרך למדוד התקדמות. בסופו של דבר הם מציגים תהליכים.

הצורה הארגונית לאחר צעדים כאלה נמצאת בקונפליקט ובלבול מתמיד. המנהיגים לא יכולים להסכים על הכיוון ועל אילו סיכונים לקחת. אבל ברגע שהם פותרים את הסכסוכים ביניהם, החברה מגיעה לשיאה.

אם ההנהלה לא יכולה לפתור את הסכסוכים שלהם, אחד משני דברים קורה:

1. מנהלים מקצועיים עוזבים את החברה והיא מפסיקה לצמוח, לא מצליחה למצות את מלוא הפוטנציאל שלה.
2. הזדקנות מוקדמת. המייסדים מחליטים לפרוש או למכור את העסק. מנהלים מוכווני מנהל לוקחים אחריות ומצמצמים עלויות, מה שמגדיל את הרווחים בטווח הקצר. אבל אז נגמרו להם הרעיונות. ללא האנרגיה היצירתית והחזון של המייסדים, החברה מפסיקה לצמוח ולקפאון.

שלב צמיחה 5: פריחה

כאשר למנהיגות ולמייסדים יש חזון ברור, "קסם" קורה. החברה מגיעה לשיא והכל מתחבר. פעולות הופכות ממושמעות ומוצגות חידושים. החברה הופכת גמישה ומספקת תוצאות באופן עקבי באמצעות החלטות ניהוליות חזקות. שלב מרכזי זה בפיתוח הארגון מספק הזדמנות להרוויח רווחים טובים.

למשרד מתחילים להיות עם אותה אנרגיה ואגרסיביות כמו בשלב "תחילת הפיתוח", אבל עכשיו יש חישובים ותחזיות מדויקות יותר. עם יותר אנשים, ארגון יכול להשיג יותר, להשתפר ולהגביר את היעילות באמצעות שיפור תהליכים מתמיד.

לניהול יש אסטרטגיה לשיפור השירותים, המוצרים ושביעות רצון העובדים. חברות בשיא חייהן מתקשות למצוא כישרונות כי הסטנדרטים שלהן גבוהים והן זקוקות להרבה כישרון. בשלב זה, הם מתחילים לפתח את הכישרון שלהם במקום להסתמך על גיוס עובדים. הסכנה הגדולה ביותר לחברות בימי הזוהר שלהןכוח הוא סיפוק עצמי וסיפוק מההצלחה.

שלב 6 בצמיחה: ביסוס יציבות

המעבר מימי הזוהר ליציבות מתרחש כל כך חלק ולוקח כל כך הרבה זמן שאף אחד אפילו לא שם לב לזה. אבל זה המעבר העמוק ביותר, שכן הוא מסמן את תחילת הסוף. החברה היא כיום מובילה בתעשייה, אך אין לה את אותו הדחף כמו קודם. הארגון מקבל בברכה רעיונות חדשים, אך עם פחות התלהבות. אנשים בעלי מוטיבציה כלכלית מנהלים את החברה וכדי לרצות את בעלי המניות הם מתמקדים בתוצאות לטווח קצר, במקום בהשקעה במחקר ופיתוח, שהכרחי לצמיחה עתידית. עם זאת, ייתכן ששלב הייצוב של הארגון לא יימשך זמן רב.

ההנהלה הבכירה מרגישה בנוח ואינה רוצה לשנות את הסטטוס שלה. יש להם נוסחה להצלחה והם לא רוצים לשנות אותה. גם מדיניות החברה הופכת לבעיה. אנשים מתמקדים יותר באופן שבו משהו נוצר ומעובד מאשר במטרה הכוללת. בשלב זה, המשרד כה גדול עד כי הוא מאוד איטי להגיב לשינויים. הדרך היחידה לצאת מהשלב הזה היא הרס.

שלב 1 של ההזדקנות: הכרה בעצמו כמנהיג

ההרס מתחיל בהדרגה. ארגון בפירוק מתחיל להראות את הסימנים הראשונים מהרגע בו הוא מגיע ליציבות ארוכת טווח. בשלב הבא, החברה מתחילה לנטוש את החדשנות. מנהיגים מסתמכים על העבר כדי לקדם את הארגון, אבל זה לא אפשרי. חברות מתות אם הן לא צומחות ומשתנות.מכשולים לחדשנות ולשיפור תמיד מובילים רק לכישלון. לפיכך, המבנה עצמו מתחיל להתנוון.

ההנהלה מתחילה לאבד קשר עם השוק והתנאים החיצוניים. החברה מרוויחה יותר כסף מאי פעם, אבל אין לה יוזמות חדשות להשקיע בהן. ההנהלה בשלב זה לרוב מתגמלת את עצמה בבונוסים עצומים ומשכורות גבוהות.

החברה מפסיקה להשקיע ביוזמות החדשות שלה, אבל מוציאה קצת כסף, בעיקר על רכישות של סטארט-אפים טכנולוגיים צעירים. כך היא מנסה להחזיר את החיוניות לארגון, אך הרעיונות הנרכשים אינם מיושמים בשל המינהל הישנה והביורוקרטיה בדעות. צמיחה אינטנסיבית בפיתוח אינה אפשרית עוד בשל הנטל הכבד של חסמים ועקרונות מנהליים שנוצרו.

אנשים בחברה מייחסים יותר ערך לקוד לבוש, תפאורה וכותרות מאשר לעבודה בפועל. כעת המשרד והעבודה הכללית של המנהלים וההנהלה הופכים להיות יותר כמו קאנטרי קלאב אקסקלוסיבי. עבודה גרועה נסבלת בזמן שרעיונות חדשים נמחקים מכיוון שהם מאיימים על אמינות המותג שכבר הוקמה.

החברה מתחילה לאבד קשר עם השוק ומאבדת לקוחות בהדרגה. אף אחד לא רוצה להביא חדשות רעות לפסגה עד שיהיה מאוחר מדי לעשות משהו בקשר לזה, מה שמכין את השלב לשלב הבא.

Ageing Stage 2: Cross Battles

כשההנהלה כבר לא יכולה להסתיר שהרווחים יורדים, הם מתחילים בציד מכשפות. הבעלים מוציאים את כל שלהםאנרגיה למצוא מישהו אחר להאשים, במקום לתעל את האנרגיה הזו לפתרון הבעיה. מנהיגים מתווכחים ביניהם ומנסים לשמור על עמדתם. כאן נכנס המשבר בארגון. קונפליקטים נוצרים בגלל דעות נפרדות.

מנהלים, בדרך כלל הפרודוקטיביים ביותר, עוזבים או מגורשים. הטיהורים והמאבקים הפנימיים נמשכים כאשר מתייחסים ללקוחות כאורחים לא נוחים שמסיחים את הדעת מה"בעיה האמיתית" של זיהוי האשמים. אולם מרגע שהפושע נמצא ומסירו, הבעיות נותרות בעינה, כי הקושי הוא לא ביחידים, אלא במערכת. על מנת להחזיר את רווחיה, החברה מתמקדת בצמצום עלויות, מה שרק פוגע בעסק.

שלב 3 של ההזדקנות: בירוקרטיה

ציד המכשפות מסלק את כל הכישרון והתקווה לישועה שנותרו. מנכ ל חדש מגיע לתקן את הכאוס והסערה. אבל המנהיג החדש מעריך את היציבות, התהליכים והחזרה על הביצוע, מה שמעורר מערכת יצירתית של הרס. אנשים יצירתיים מתחילים לעזוב, ועצם התרבות של החברה משתנה לחלוטין. כל מה שנותר הוא נהלים, מדיניות ומסמכים החונקים חדשנות. החברה מסתמכת על דרישות טכניות קטנות כדי לעבוד כי היא מנסה למנוע את הכאוס של השלב הקודם. אפילו הפרסום של הארגון מתחיל להשתנות. בדרך כלל זה מדבר על יציבות ודבקות במסורת, וזה הרסני במיוחד בתעשיות טכנולוגיות.

ברגע זה, החברה פועלתתמיכת חיים, וזה כבר לא יכול להיות רווחי כי כמעט כל הלקוחות עזבו בגלל הזנחה. הסיבה היחידה שהחברה עדיין בחיים היא משום שסבסוד חיצוני כלשהו שומר אותו על פני המים (למשל, הוא נמצא בסביבה מוסדרת ומשמעותית מבחינה פוליטית, בעלת אינטרס לאומי, כך שהממשלה לוקחת בעלות חלקית). אבל ברגע שהסבסוד מתבטל, יש קריסה מוחלטת.

שלב ההזדקנות 4: מוות

מוות של חברה הוא תהליך איטי וממושך שיכול להימשך מספר שנים. ברגע שפירמה לא יכולה לייצר את המזומנים הדרושים לה כדי לכסות את ההוצאות שלה, היא מתחילה להצטמצם ולמכור את נכסיה.

החברה היא ספינה טובעת, אבל אף אחד לא מרגיש אחראי להשמדתה. אנשים פשוט עוזבים או מתפטרים עד שאף אחד לא נשאר וחוזה השכירות למשרד יפוג.

איך לשפר את העבודה הפנימית של הארגון?

על ידי הבנת המודל הפשוט של שלושת שלבי הצמיחה הארגונית, חברות יכולות לעצב את עצמן לעבור מכאוס לביצועים גבוהים.

רוב העסקים חווים כאוס. למעשה, היעדר מוחלט של בעיות פירושו שהם לא יכלו להגיב לדרישות המשתנות, וזה כבר מעיד שאין מה לתקן. עם זאת, כאוס שמשתק ארגון וגורם לחוסר יכולתו להגיב ביעילות לדרישות סביבתיות אינו פרודוקטיבי וצריך להיותממוזער אם הפירמה תצליח.

השפעת הפיתוח על החברה

ישנם עוד שלושה שלבים שמאפשרים "להחיות" את העסק ולכוון אותו לכיוון הנכון. זה לא דורש שינוי קיצוני בכיוון או הזרמת כמויות גדולות של כספים. להלן יוצגו התזות העיקריות, שבאמצעותן תוכלו לקבוע באיזה שלב נמצאת החברה בהתארגנות מחדש.

שלב 1 - כאוס:

1. משבר או מיקוד לטווח קצר.
2. חוסר כיוון ויעדים ברורים.
3. שנה סדרי עדיפויות.
4. מדיניות ונהלים לא ברורים.
5. דיסקורד בצוות.
6. אשמה במנהיגות וחוסר מעורבות.
7. פיטורים המוניים של עובדים.

שלב 2 - מעבר ליסודות היציבות:

1. בהירות של יעדים וכיוונים.
2. עקביות בסדר העדיפויות.
3. מדיניות ונהלים מוגדרים בבירור (טכני וכוח אדם).
4. הסכם על תפקידים ואחריות.
5. תהליכי ניהול בסיסיים יושמו.

שלב 3 - השגת ביצועים גבוהים:

1. הצהרת משימה ברורה שיוצרת תחושה של נלהבות.
2. ערכים מוגדרים בבירור המובילים לתרבות מובחנת.
3. כבוד לאנשים שהם חלק שורשי עמוק מהתרבות.
4. מערכות תקשורת טובות ושיתוף מידע.
5. מעורבות והעצמה גבוהה של אנשים.
6. עיצוב (זרימת עבודה, מבנה, מערכות) שתומךמשימה וערכים.

לאחר מכן, כל אחד מהשלבים יתואר בפירוט להבנה ברורה יותר של הסיבה, הבעיה וכיצד לפתור אותה.

שלב כאוס

ארגון כאוטי נמצא על סף יציאה משליטה. זה מכוון לבעיה. אנשים מגיבים ומנהלים על ידי מעקב אחר המצב. הציפיות, המדיניות, הסטנדרטים אינם ברורים, אינם מוסכמים או נאכפים בצורה גרועה. רעיונות וכוונות טובים יש בשפע, אבל אחדות, מחויבות או ביצוע אינם מספיקים כדי להביא אותם לידי מימוש.

עבודה לא נעימה לרוב האנשים. עובדים פועלים מתוך הגנה עצמית על ידי האשמה וביקורת של אחרים ומכאן יוצרים אווירה המגבירה פחד, חשדנות, עוינות ותסכול. הבעיות של ארגון כאוטי הן חוסר היציבות, חוסר הבהירות, ולכן הדאגה למה לצפות מרגע לרגע. יש צורך במבנים רשמיים יותר, נהלים, אחריות והבהרת מדיניות, ציפיות ותפקידים במבנה הכולל.

שלב יציבות

ארגון יציב מאופיין בחיזוי ובשליטה. מבנה, מחזורים, מדיניות, נוצרו כדי למנוע אי ודאות במערכת. המטרות ברורות ואנשים מבינים מי אחראי למה. המשימה העיקרית של הארגון היא להבטיח עבודה יומיומית יעילה. עובדים באקלים זה נוטים להיות צייתנים ולצפות להוגנות מההנהלה. סדר הוא מילת המפתח, ואנשים מתוגמלים על עבודתם, לא על סיכון וחדשנות.

מטרת הפירמה תלויה ביעילות שלה.המגבלה של הארגון, שאינה יכולה לחרוג מהיציבות, היא שיעילות חשובה יותר מאשר חדשנות ופיתוח. ביצוע לפי ההנחיות וביצוע נהלים הופכים חשובים יותר מהמטרה ומהמשימה עצמה. חברות כאלה נשארות מאחור ככל שהלקוחות מוצאים מתחרים מגיבים יותר. דרושה ראייה לטווח ארוך, דגש על צמיחה, התפתחות ותרבות שבה אנשים מגלים יותר אוטונומיה בקבלת החלטות ופתרון בעיות.

שלב יעילות גבוהה

מהות הביצועים הגבוהים היא בעלות משותפת. העובדים הם שותפים בעסק ואחראים להצלחתו. ארגונים אלה משתתפים ומשתפים פעולה באופן פעיל. לחברים שלהם אחריות רחבה של קבלת החלטות. קו האתר ומקורות מידע נוספים מוקדש לשירות לקוחות, ולא למבנה ארגוני פורמלי. המשימה, לא כללים ומדיניות, מנחה את קבלת ההחלטות היומיומית.

ארגון כזה מבוסס על תרבות ייחודית וחזקה הבנויה על מערך ערכים ברור שהובע ומחוזק על ידי מנהיגיו. ערכים אלו מאפשרים לך להתמקד במה שחשוב, ובו בזמן מאפשרים גמישות וחדשנות. התהליכים, המערכות והמבנה של ארגון נועדו להתאים או להתאים לערכים בתוך הארגון. רגולציה עם ביצועים גבוהים לוקחת פרספקטיבה ארוכת טווח. הפיתוח של אנשים נתפס כמשימה העיקרית של הניהול. אמון ושיתוף פעולה קיימים בין כל חברי המבנה. אנשים לאלהאשים ולא לתקוף אחרים כי זה לא באינטרס שלהם.

לקח חשוב שנלמד ממודל זה הוא שארגון אינו יכול להשיג ביצועים גבוהים ללא בסיס של יציבות. באופן אירוני, ביצועים גבוהים דורשים לא רק השתתפות, גמישות וחדשנות, אלא גם סדר, חיזוי ושליטה. מנהיגי ארגונים רבים ניסו לצמוח מכאוס לביצועים גבוהים ללא בסיס בסיסי של יציבות ולכן נכשלו או היו מתוסכלים במאמציהם. מנהלים שרוצים לבנות מערכות עבודה עם ביצועים גבוהים צריכים לוודא שהם מיישמים תהליכים המספקים גם יציבות.

מסקנה

אין קסם במעבר לכאוס. אין נוסחאות פשוטות. פיתוח ארגוני אמיתי דורש מחויבות ועבודה קשה. עם זאת, למי שרוצה לחסל בזבוז, לשפר את האיכות ולספק שירות לקוחות טוב יותר, יש יוזמות חזקות שיכולות להוביל לבסיס של יציבות ארגונית ובסופו של דבר לביצועים גבוהים. ניתן ליישם מודלים מערכתיים כאלה בכל שלב, שכן קבלת החלטות כאלה משפיעה לטובה על התפתחות החברה.