תהליכים ארגוניים: סוגים, שלבים, מטרות

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

תהליכים ארגוניים הם תהליך ביצוע עבודה לפי התוכנית, המחולקת לשלושה שלבים. חלוקת עבודה, קיבוץ לבלוקים נפרדים (מחלקות, מגזרים) ותיאום קבוצות נפרדות.

שלוש דוגמאות לתהליכים

ניתן להבחין בדוגמאות הבאות של הפצת תהליכים:

• חלוקת העבודה לשלבים נפרדים. במקרה זה, סוגים שונים של עבודה מוקצים לעובד בודד בהתאם לכישוריו, כישוריו וניסיונו.
• עבודה קבוצתית בלוקים נפרדים. בלוקים נפרדים פירושם מגזר, מחלקה או מחלקה שבה קבוצת עובדים מאותה הסמכה עובדת על פרויקט ספציפי. עם החלוקה הזו, העבודה נעשית מהר יותר.
• תיאום עבודה עוסק בפתרון קונפליקטים ובניית מנגנון להימנע מהם.

שלבי תהליך

ניתן לחלק את התהליך הארגוני למספר שלבים:

• חלוקת העבודה.
• משימות קיבוץ.
• תיאום עבודה.

אבל יש עוד הרבה שאפשר לזהות. זה תלוי בארגון ושלופעילויות.

חלוקת העבודה

השלב הראשון בתהליך הארגוני, עם חלוקת העבודה בין העובדים בהתאם לכישוריהם וכישוריהם. במקביל, על ההנהלה לוודא שעובד בודד לא יעשה יותר או פחות עבודה מעמיתיו. עקרון החלוקה מבוסס על היכולת לחלק את זמן העבודה של העובדים. וגם שהם עושים רק את העבודה שהם יודעים לעשות הכי טוב.

זה יקצר את הזמן מהמעבר בין פעולות, יקטין את ההכשרה (שכן עובדים עושים רק מה שהם כבר יודעים). גם הציוד והכלים משופרים. יש סכנה בהתמחות זו - המונוטוניות של העבודה. זה שולל מהעובד כישורים יצירתיים ואת ביטוים במהלך העבודה. כדי להימנע מכך, מנהלים משתמשים לרוב בשתי שיטות

1. הרחבת תחום הפעילות של העובד.
2. העשרת העבודה.

הרחבת תחום הפעילות היא מתן אפשרות לעובד לשלב ולבצע מספר עבודות בו זמנית לפי בחירתו. זה גם יכול להרחיב את המשימות המבוצעות. העשרת העבודה היא מתן בקרה עצמאית על התקדמות העבודה לעובד.

קיבוץ נכון של משימות לביצוע נוסף

שלב התהליכים הארגוניים של החברה מרמז על יצירת בלוקים שונים (חטיבות ומגזרים) האחראים על משימות בודדות. זה משיג יעילות ומהירות מקסימלית של הפתרון.בעיה כזו או אחרת. ככלל, אלה שעושים את אותה העבודה מאוחדים במחלקה אחת.

כך מחלקים את העבודה בארגונים קטנים.

ארגונים כאלה מחלקים את מחלקות הייצור לפי המאפיינים הפונקציונליים שלהם. כלומר, לפי סוג העבודה שבוצעה. כל סגן נשיא במחלקה נפרדת אחראי על פעילויות מסוימות של החברה - מכירות ושיווק, פעילויות הובלה ופעולות פיננסיות. כמו כן, ניתן לחלק חלקים מסוימים ל-2-3 מחלקות נוספות.

תרשים זה מציג חטיבות בארגונים גדולים.

רמות סגן הנשיא נוצרות לפי סוג הייצור של המיזם. המפלס התחתון נוצר על ידי מיקום גיאופוליטי. הרמה האחרונה מאורגנת לפי סוג הפעילות של אחד הכיוונים. אלו הם הסוגים העיקריים של תהליכים ארגוניים. בפשטות, זה נראה כמו בתרשים.

שליטה בעבודה

תיאום עבודת הארגונים מאפשר לשלוט ולכוון עובדים לכיוון הנכון בשלבים הקודמים. הדבר נעשה על מנת להבטיח את ביצוע העבודה בצורה נכונה, בזמן ובהתאם לתכנית. ניתן לבצע תיאום באמצעות שרשרת פיקוד. יש גם סוג נוסף - אנכי. כאן, השליטה מחולקת לקישורים נפרדים, המתנשאים זה על זה.

לדוגמה, מנהל שולט בעובדים רגילים. ועבודתו מפוקחת על ידי ההנהלה הגבוהה. כמה שיותר כמותעובדים, ככל שדרושים פחות מנהלים, בגלל זה, המידע מגיע להנהלה מהר יותר. אבל עם פחות עובדים, הנשיא יצטרך להתמודד עם יותר קונפליקטים במקום העבודה.

יש עוד שיטת תיאום - שוק, היעילה והחזקה ביותר. השוק הוא דוגמה מצוינת לסיוע הדדי בתיאום אנכי. זה לא דורש מנהיגות ריכוזית גבוהה יותר, השוק הוא החזק ביותר עבור היצרן והצרכן. עבור חלק מהחברות, השוק הוא שיטת התיאום הרווחית ביותר.

במה סוג זה של עבודה שונה מאחרות?

פיתוח ארגוני הוא סוג של פעילות שאמורה לייעל את תהליכי הייצור והניהול בארגונים. הרעיון שלו הופיע על יסודות הפסיכולוגיה והסוציולוגיה, שהיו אמורים לפתור את הקונפליקטים שנוצרו בפועל. מונח זה הוצג על ידי רוברט בלייק בשנים 1946-1949. ב-ESSO Corporation (כיום Exxon).

ההבדל העיקרי בין תהליך זה לבין סוגים אחרים של עבודה עם עובדים הוא שהארגון נחשב כמכלול, עם כל המרכיבים המקיימים אינטראקציה. הגישה השיטתית מורכבת מרצף של התחשבות ביחסים פונקציונליים, מבניים, טכניים ואישיים בתוך הארגון. כמו כן, תוכניות מסוג זה של עבודה מורכבות מניתוח התפקוד והבעיות הקשורות בה.

מטרת פתרונות כאלה היא להגביר את יעילות הייצור. הרעיון של פיתוח ארגוני נוצר על מנת שהמיזם יעשה זאתמתפתח באופן פעיל ויציב. לכן, בשמה יש את המילה "פיתוח". והצמיחה לא תתרחש על חשבון "זעזועים" או "דחפים", אלא על חשבון משאבים פנימיים. מה הדבר הראשון שאנשי מקצוע לפיתוח ארגוני מנסים להשיג?

קודם כל, האיזון בין המשאבים שהושקעו לבין המוצרים הנמכרים, כמו גם ההחזר של הסחורה הזו בדיוק. כמו גם התפתחות המיזם, צמיחתו ולכידות הצוות בתוך הארגון. התוצאות של עבודתם של מומחים אלה הן כדלקמן:

• הכנות של הצוות או הצוות לשינויים מקומיים או גלובליים;
• יחס חיובי של העובדים זה לזה, כמו גם פיתוח סיוע הדדי ביניהם;
• אופטימיזציה של המבנים הארגוניים והתפקודיים של הארגון;
• השגת שביעות רצון כללית בעבודה ברחבי הארגון.

עבודתו של מומחה כזה מורכבת מאוד, וכפי שהוזכר לעיל, מבוססת על פסיכולוגיה וסוציולוגיה. כמו כן, לאחר עבודתם של אנשים אלו, מנהלים רואים שיפור באיכות המוצר, פרודוקטיביות גבוהה יותר, חיזוק מעמדו של הארגון בשוק, צמצום אובדן כוח אדם, הגדלת הכנסה וכו'.

השלבים העיקריים שעוברים מומחי צמיחה ארגונית

צמיחה ארגונית היא תהליך מתמשך המחולק למספר שלבים.

• בשלב הראשון, המומחה וההנהלה מבינים שיש צורך לשנות את המיזם במבנים שונים. ההבנה הזו יכולה לבוא באלהרגעים שבהם עובדים מבחינים בסיבוכים בעבודת המיזם. חשוב גם שכולם ירצו לשנות את החברה.
• בשלב השני, לאחר מודעות והופעת רצון לפתור בעיות ולשנות את המיזם לטובה, המומחה מתחיל לעבוד. כמה בעיות נפתרות, כלומר נוצרת מערכת של קשרי עבודה על מנת לבצע שינויים ארגוניים.
• בשלב השלישי, לאחר שהמומחה יכול לחדור למיזם, הוא מתחיל לאסוף עליו מידע. זוהי פעילות חשובה מאוד ומתבצעת אך ורק על פי הטכניקה המיוחדת של מומחה. גם אם לחברה יש שפע של מידע, ייתכן שהיא לא תמיד תוכל לאתר בעיות ארגוניות ברורות.
• בשלב הרביעי, לאחר איסוף מספיק מידע, יהיה צורך לנתח וללמוד אותו. שלב זה יכול להיקרא גם אבחון. על המומחה לבצע את ה"אבחון" ולהתחיל ב"טיפול", וכן ליישם שינויים ארגוניים.
• בשלב החמישי, המומחה יבין את כל הבעיות, הוא צריך לפתח תוכנית לסילוקן ולהימנעות נוספת. בהקשר זה, הוא משתמש בטכניקות המיוחדות שלו. לאחר שנקבעה תוכנית, יש לבצע אותה. על המומחה לפקח על יישום התוכנית.
• השלב השישי, זה השלב האחרון. לאחר שהארגון השתנה לטובה, הצורך במומחה נעלם. לפעמים יש מקרים שבהם התלות של חברה במומחה הופכת גדולה מדי, היא לא יכולה לתפקד בלעדיו. בעיות אלו גם כןנפתרה על ידי מומחה.

החשיבות של צמיחה ארגונית

בחברה מתפתחת או בחברה שנמצאת על סף פשיטת רגל, עליכם להכיר את המושג הזה. ורצוי להזמין מומחה. העבודה שלו תעלה כסף, אבל השינויים שהוא יבצע במפעל יהיו יקרים מפז.