קונפליקטים בארגונים הם הרעיון, הסוגים, הסיבות, שיטות הפתרון וההשלכות של קונפליקטים בארגון

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

אי הבנות מלוות אותנו לכל מקום, אנחנו נתקלים בהן לא פעם בעבודה ובבית, בתקשורת עם חברים ומכרים. קונפליקטים בארגונים ראויים לתשומת לב מיוחדת - זוהי מכתן של חברות רבות, הכוללות מספר רב של עובדים. במקרים מסוימים, ניתן לראות בניגודי עניינים אלו כחלק נוסף מתהליך העבודה שמטרתו לשפר את האקלים בצוות.

מהו התנגשות

קונפליקטים בארגון הם כאב ראש גדול עבור המנהיגים והמנהלים שלו, כי הם אלו שלרוב נאלצים להתמודד איתם. אנחנו מדברים על פעולות של עובדים בעלי אינטרסים ודעות שונות. רוב הזמן, יש שני צדדים מעורבים. כל אחד מהם שואף למטרות משלו, שלעיתים אינן תואמות את הצרכיםמתנגדים.

אם נשקול את הקונפליקט מנקודת המבט של הפסיכולוגיה, אז הוא מובן כמכלול שלם של פעולות שננקטות על ידי הצדדים המתנגשים כדי לבצע משימות מסוימות. במקביל, כל המשתתפים חווים חוויות רגשיות חזקות שעשויות להשפיע על תהליך העבודה. לפי הסטטיסטיקה, יותר מ-65% מהקונפליקטים נובעים מחוסר מוטיבציה בקרב העובדים או חוסר שביעות רצון שלהם במונחים מהותיים, אם כי מבחוץ זה עשוי להיראות כמו אי התאמה טיפוסית של דעות בבעיה מסוימת.

סוגי התנגשויות

פסיכולוגים מאמינים שסוגים שונים של קונפליקטים בארגון עוזרים להשיג לכידות צוותית, לזהות בו "קישורים" מיותרים וגם לחשוף את היכולות של כל עובד ביחידה אחת. לדעתם, ניתן לחלק את כל העימותים המתרחשים בתוך ארגון לשני סוגים: לא מתפקד ופונקציונלי.

הראשונים מסוכנים במיוחד, מכיוון שהם מובילים להרס של סביבה נוחה בתוך הצוות, לירידה במספר מערכות היחסים בין העובדים, וגם לניהול חברה לא יעיל. האחרון יכול להוביל לביצועים טובים יותר של הארגון.

טיפולוגיה של התנגשות

כל קונפליקט מבצע פונקציה ספציפית עבור הצוות. לכן, ניתן לסווג אותו לפי אחד הסימנים. השכיח ביותר הוא התפקיד או הקונפליקט התוך אישי. זה קורה כאשר העבודה של עובד נדרשת,שאי אפשר ליישב זה עם זה. למשל, כאשר עובד צריך להשתתף בשתי פגישות שונות בו זמנית, שנקבעו לאותה שעה, בעוד הממונה הישיר שלו דורש מילוי חובה של שתי המשימות. במקרים מסוימים, ייתכן שדרישות הייצור לא תואמות את הערכים האישיים של חבר צוות. זה יכול גם להוביל לקונפליקט. לחץ מתמיד, עומס ממספר רב של משימות עבודה, חוסר שביעות רצון מתוצאות העבודה - כל זה מוביל לעייפות כרונית, עקב כך יכולה להיווצר סתירה זו.

בין הקונפליקטים החברתיים בארגון, יש לתת מקום מיוחד לבינאישיים, שכן הם מהווים עד 70% מסך הסתירות המתעוררות בעבודה. הם יכולים להתבטא במגוון דרכים. לדוגמה, מספר מנהיגים עשויים להיאבק לקידום פרויקטים משלהם ולהקצות מימון נוסף מהתקציב הכללי. בחלק מהארגונים יש גם התנגשויות שמתעוררות כאשר מנסים לטפס גבוה יותר בסולם הקריירה, כאשר חלק מהעובדים "מכורים" אחרים. זה צריך לכלול גם אי הבנות עקב דעות מנוגדות בנקודות עבודה שונות. לדוגמה, הצורך בתוספת צוות עובדים, שעליה מדברים העובדים ללא הרף, עשוי להיתפס לרעה על ידי ההנהלה, שכן הדבר ידרוש השקעות כספיות נוספות. במקרים מסוימים מועברים לפתרון סכסוכים בין שני עובדים שאינם קשורים לעבודהנושאי עבודה שעלולים להשפיע לרעה על עבודת הארגון כולו.

התנגשויות יכולות להתרחש גם בין קבוצת עובדים לאדם בודד. לרוב זה קורה במצבים בהם אדם אינו מקבל את הנורמות הארגוניות שנקבעו בעבר על ידי הקבוצה. כדוגמה, כאן ניתן לשקול את מערכת היחסים המתוחה בין ראש החברה לכפוף שאינו מסכים לדרישותיו ומאמין שניתן לבצע את הניהול בדרך אחרת, מועילה יותר לחברה.

בין קונפליקטים חברתיים בארגונים, בין קבוצות עומדים בנפרד. הם הכי ארוכים בזמן, הכי קשה לפתור אותם, כי כאן צריך להגיע לפשרה, שלא כולם מוכנים לה. התנגשות כזו יכולה להיווצר בין מנהלים לעובדים המבצעים עד 90% מכלל העבודה בחברה. לעתים קרובות, קונפליקטים כאלה יכולים להתעורר בין מומחים מנוסים אשר רגילים לעבוד על פי אותן תוכניות במשך שנים רבות, לבין דור חדש של עובדים המוכנים להכניס חידושים טכניים מודרניים לייצור. קטגוריה זו יכולה לכלול גם אי הבנות בין מחלקות בארגון, למשל, כאשר אחת מהן רוצה להגדיל משמעותית את הביצועים שלה על ידי צמצום יישום הצרכים של אחר.

למה קורים קונפליקטים

גם אם מנהל מבין את סוגי הקונפליקטים בארגון איתו הוא צריך לעבוד, חשוב מאוד לדעת הכל על הגורמים להםמראה חיצוני. רק אז נוכל לדבר על ניהול יעיל של הארגון. כגורמים נפוצים לאי הבנה, פסיכולוגים מזהים את הצורך להקצות מספר מוגבל של משאבים (כסף, חומרים, מוצרי ייצור וכו'), ביצוע לקוי של משימות (במיוחד אם זה משפיע על העבודה של מחלקות אחרות בחברה), חוסר עקביות של פעילות העבודה של הפרט עם המטרות הכוללות של המיזם.

כמו כן, הגורמים לסכסוכים גדולים בארגון עשויים להיות הבדלים בתפיסה של מצב ייצור מסוים במונחים של ערכים אנושיים. זה כולל התנהגות מנוגדת בתכלית, הבדל בגיל, ניסיון, השכלה ותפיסת העולם. במקרים מסוימים עלולים להיווצר קונפליקטים עקב מידע בטרם עת ותקשורת באיכות ירודה המעוררת אי הבנות בין שני הצדדים. לעתים נדירות, הגורמים להתנגשות יכולים להיות ניסוח שגוי של המשימות שנקבעו, הבדל בהערכת עבודתו של העובד וכן חלוקה לא נכונה של האחריות הקיימת, כאשר שני מומחים מתחייבים לבצע את אותה פונקציונליות, המפריעים לכל אחד מהם. אחר.

איך להבין שלחברה יש בעיות

הופעת קונפליקטים בארגון היא תהליך ארוך למדי. כמעט אף פעם לא קורה שעובדים מתחילים לריב אחד עם השני תוך כמה שניות. פסיכולוגים מזהים ארבעה שלבים בהופעת העימות בין אנשים, ללא קשר אם הם עובדים יחד או לא.

1. במה נסתרת. בְּדִיוּקאז נוצרים תנאים שיכולים להוביל מאוחר יותר להתנגשות:

• אי הבנה בין חברי הצוות.
• חוסר כבוד אחד לשני.
• ניהול סמכותי של ארגון.
• חוסר באלגוריתמים ברורים של זרימת עבודה.

2. שלב של מתח. יחד עם זאת, אירועים מתפתחים בצורה כזו שנוכחות העימות הופכת ברורה לכל הסובבים. הסימן העיקרי שלו הוא שינויים משמעותיים ביחסים בין חברי הצוות, שמתחילים לחוות אי נוחות פסיכולוגית. מנהל יכול להבחין בכך בתקשורת מתוחה בין הכפופים לו. במקרים מסוימים, הם אפילו מנסים להיות פחות באותו חדר, כמו בחדר האוכל בהפסקה.

3. שלב של אנטגוניזם. סכסוכי עבודה בארגון עוברים בהכרח כאשר הצדדים רוצים לפתור את המצב שנוצר תוך שימוש באסטרטגיה מסוימת לשם כך. בהתחלה כל המשתתפים בוחרים בעימות - הרצון לספק את האינטרסים שלהם מבלי לקחת בחשבון את הצרכים של הצד השני. עם זאת, האסטרטגיה האופטימלית ביותר היא שיתוף פעולה, כאשר כל הצדדים מנסים למצוא פתרון שיתאים לחלוטין לכולם.

במקרים מסוימים, אנשי מקצוע בתחום הסכסוכים מעדיפים להתעלם מעצם העימות עם מישהו, מה שמוביל להימנעות מאנשים שאיתם עלולים להיווצר חילוקי דעות. אסור לאפשר לאחד הצדדים להשתמש באסטרטגיה אופורטוניסטית, הצבתהאינטרסים של היריב גבוהים משלהם, שכן בעתיד הדבר עלול לגרום לעימות גלובלי יותר.

כל הצדדים של העימות חייבים להגיע לפשרה, המרמזת על הקרבה חלקית של האינטרסים שלהם על מנת להשיג את טובת הכלל.

4. שלב של אי התאמה. היא היא הקונפליקט הישיר. נוכחותו מתבטאת בצורות התנהגות ספציפיות של המשתתפים בהתנגשות, שיכולות להפגין זלזול גלוי וחוסר כבוד ליריבם, להתעלם מקיומו. במקרים מסוימים, הצדדים מתנהגים בצורה לא נכונה: הם מסדרים מריבות, פותחים שערוריות ומושכים אנשים לא מעוניינים לריב. רצוי לא להביא את הסכסוך לשלב זה, שכן די קשה למצוא את הפתרון האופטימלי בשלב זה.

מה טומן בחובו הופעת קונפליקטים בצוות

ההשלכות של סכסוך בארגון עלולות להשפיע ברצינות על עבודתו הישירה. אם כל המשתתפים בהתנגשות מצאו פשרה שמתאימה לכולם, אנחנו מדברים על תוצאה פונקציונלית. במקרה זה, פתרון הבעיה עוזר לבסס שיתוף פעולה מועיל הדדי בין חברי הצוות, לפתח עמדה משותפת במספר מסוים של נושאים ולשפר משמעותית את איכות קבלת ההחלטות תוך זמן קצר.

אם העובדים רואים שהמנהיג נחוש לפתור ביחד קשיים מתעוררים, הם עצמם מוכנים יותר לנהל משא ומתן, כי הם מרגישים שדעתם תישמע ותתייחסו ברצינות. מנהיג מוכשר במקרה הזהחייב להבין מתי לנהל משא ומתן עם הכפופים לו, ובאילו מקרים יש לקבל את ההחלטה אך ורק, מבלי לערב את עובדי המיזם בתהליך זה.

אם כל הזמן נצפית תחלופת עובדים בצוות, העובדים לא מרוצים מהעבודה שלהם, יש גילויים פתוחים של תוקפנות ועוינות, זה אומר שהמנהל מתמודד עם ההשלכות הלא מתפקדות של קונפליקטים בארגון. סימנים אופייניים לתגובות כאלה להתנגשויות שהתרחשו יכולים להיות:

• ביצועים מושפלים.
• סירב לשיתוף פעולה.
• עלייה משמעותית בהצהרות השליליות על המיזם.

במקרים מסוימים, העובדים מתחרים זה בזה, מה שלא תמיד מכוון לטובת החברה.

המצב קשה במיוחד כאשר עובדים מתאחדים כדי להציק לעמיתים מעוררי התנגדות או לראש החברה עצמו. על ראש המיזם לפקח על הופעת השלטים הללו בזמן. אם הרגע הוחמץ, חשוב לערוך יחד עם העובדים הלא מרוצים של החברה שולחן עגול בו לדון בכל הבעיות הדחופות ולהגיע לפתרון. לאחר אירועים כאלה, לעתים קרובות נחתמות צווים לפטר את אותם מומחים שאינם מסכימים להתפשר על פתרונות ורוצים לקבל הטבות מסוימות לרעת הארגון.

איך להתמודד עם התנגשויות שמתרחשות

פתרון סכסוכים בארגון נופל לרוב על כתפיומנהיג, כי הוא זה שיכול להסתכל על המצב מבחוץ ולמצוא את הפתרון האופטימלי ביותר שיענה על הצרכים הנוכחיים של החברה. על המנהיג להשתמש באמצעים מתאימים שמטרתם לפתור קונפליקטים בין אישיים. גם הצדדים המעורבים בסכסוך יכולים להשתמש בהם, במיוחד לעתים קרובות זה קורה במקרה של אי שיתוף פעולה, כאשר אחד מהם לוקח את התקשורת בכוונה לכיוון אחר לגמרי, וכאשר מנסים לדון בסכסוך שנוצר, הכוונה היא ל העובדה שזה כבר לא רלוונטי.

אפשרות נוספת היא להחליק את הבעיה. במקרה זה, הצד המתנגש מנסה להצדיק את עצמו או להסכים עם התביעה. עם זאת, לא דרך התנהגות אחת ולא אחרת מסוגלות לסייע בפתרון הסכסוך, היא יכולה אפילו להחמיר את המצב. הסגנון השלישי כולל הופעת פשרה בזמן דיון בדעותיהם של כל המשתתפים בעימות. שני הצדדים מציעים טיעונים שמתאימים לחלוטין לכולם, ואינם מבקשים לפתור את הנושא באופן חד צדדי. אם הם מצליחים למצוא פתרון אופטימלי באמת, זה עוזר להיפטר מהמתח בצוות ולהגדיר אותו לעבודה.

אם פתרון סכסוכים בארגון תלוי רק במנהיג, ניתן להשתמש בסגנון כפיה. הבוס מקבל החלטה מבלי לקחת בחשבון את עמדות שני הצדדים, אלא תוך התחשבות בהטבות האפשריות שהארגון יכול לקבל. סגנון זה אינו פרודוקטיבי מכיווןיכול לעורר בעתיד את הופעתם של עימותים נוספים בין עובדי המיזם. לפעמים אפשרות זו עובדת, למשל, כאשר לצד אחד יש מספר עצום של טענות שהיריב אינו מסוגל לערער עליהן.

פתרון סכסוכים בארגון אפשרי רק אם כל המשתתפים בו תופסים בצורה נאותה את האירועים המתרחשים, פתוחים לדיאלוג ומוכנים לבנות אווירה בוטחת לשיתוף פעולה מועיל הדדי. לדברי פסיכולוגים, ניתן להיפטר מאי ההבנה המצטברת אם הגורם לה מוגדר בבירור. לשם כך, על שני הצדדים לדון במצב, להבין את היחס שלהם ושל אחרים כלפיו. על סמך דיון זה ניתן יהיה לדבר על פיתוח משותף של פתרון ואסטרטגיה התנהגותית.

מה לעשות אם הבעיה נמשכת

מכיוון שקונפליקט בארגונים הוא דבר נפוץ, במקרים מסוימים יש צורך לפתור אותם בשיטות מבניות. אלה כוללים הסבר אלמנטרי על המשימות המוטלות על העובדים, במהלכו יש להם הבנה ברורה לאילו תוצאות מצפה ההנהלה. זה כולל גם מנגנונים שונים של אינטגרציה ותיאום: קיום פגישות תכנון בין מחלקות, יצירת אינטראקציה צולבת, יצירת היררכיה ניהולית מסוימת שעל כל עובדי החברה לדבוק בה.

הפתרון לא תמיד מתבצע בשיטה ספציפית. קונפליקטים ארגוניים הם עמוקיםרקע פסיכולוגי, אז עדיף להשתמש במספר דרכים כדי לחסל אותם בבת אחת. לדוגמה, ניתן להגדיר יעדים ארגוניים משותפים לעובדים הדורשים מאמצים משותפים כך שגם הם וגם החברה יקבלו הטבות מסוימות. משימה גדולה לפעמים מאחדת אפילו את האויבים המושקשים ביותר. במקרים מסוימים, אתה יכול להשתמש במערכת התגמול ככלי לניהול קונפליקטים, אך יש לעשות זאת בזהירות מרבית, מכיוון שחלק מהעובדים עלולים לתפוס זאת כהפרה של זכויותיהם.

האם אפשר למנוע הופעת מריבות והשמטות

כדי לא לחפש פתרונות לסכסוכים בארגון, קל יותר למנוע את התרחשותם בזמן. יזמים מנוסים טוענים כי הבחירה הנכונה של מומחים עוזרת להימנע ממראה של עימות. לבחירת עובדים כיום, לעתים קרובות מאוד מעורב פסיכולוג, שיכול לזהות מיידית אדם מסוכסך ולמנוע ממנו להצטרף לצוות. משימותיה כוללות בחירת מומחים כאלה, שהתנהגותם צריכה להיות כפופה לתיקון מינימלי בתהליך העבודה במיזם.

המנהיג צריך תמיד לשמור על סמכות משלו - זו עוד דרך לצמצם את מספר המריבות בחברה. אם הבוס יפגין כל הזמן תכונות מקצועיות, מוסריות, חזקות ואישיות, הוא ייתפס כערובה לשמירה על יציבות בצוות. אף אחד לא רוצה להתווכח איתו, כי הוא יבין שהמנהיג חושב על כל הכפופים לו ושואף ליצורתנאי עבודה נוחים.

חשוב גם ליצור תרבות ארגונית מפותחת בצוות, המורכבת ממערכת של מסורות וערכים. אם זה קרוב לעובד, אז גם ניגודי עניינים המתהווים בארגון ייפתרו ללא פגיעה בעמיתים ובחברה. דרך נוספת להימנע מהופעת אי שביעות רצון ומריבות היא יצירת מערכת הנעה נאותה שתהיה מובנת לכל העובדים. חשוב שלארגון תהיה רמת יוקרה מסוימת בשוק העבודה, כמו גם ישירות בתחום הפעילות שלו. לפעמים זה עוזר לעובדים ליישר חלק מהחסרונות של העבודה שלהם.

סביבה פסיכולוגית חיובית יכולה לסייע במניעת הופעת קונפליקטים ומתח בארגון. פעילות עבודה אפקטיבית תלויה לא רק באלגוריתמי העבודה הנכונים, זמינות הציוד והתנאים, אלא גם באווירה הרגשית הקיימת בחברה. מפעלים גדולים מושכים במיוחד פסיכולוגים למטרה זו, אשר עורכים מספר רב של התייעצויות פרטניות, הדרכות חברתיות, וכן פועלים כמשקיפים עצמאיים כאשר מדגמים קונפליקטים בתנאים שנוצרו באופן מלאכותי.

איך מחלוקות נפתרות בחו"ל

קונפליקטים בארגונים בינלאומיים נפתרים בדרך כלל במעורבות של פסיכולוג, ובמקרים מסוימים אף מספר מומחים בתחום זה. לעתים קרובות אנו מדברים על חברות גדולות למדי אשר מקדישות תשומת לב מיוחדת לפסיכולוגיאקלים, לעשות הכל כדי שיהיה נוח לעובדים לעבוד. ברוסיה, טכניקה זו אינה חדשה. גם האחזקות הגדולות משתמשות בו, אבל הן מושכות מומחים משירותי מיקור חוץ לעזרה, שכן לא כל החברות יכולות להרשות לעצמן תחזוקה של יחידות נוספות בטבלת האיוש. לפעמים התייעצויות ניתנות אפילו בטלפון, וזה מאוד נוח לעסקים קטנים.

קונפליקטים נפתרים בקלות במוסדות חינוך, מכיוון שפסיכולוגים מוסמכים עובדים שם תמיד, שיכולים לעזור בפתרון כמעט כל בעיה. במהלך עשרים השנים האחרונות גדל באופן משמעותי תפקידם של מומחים אלו בגידול ילדים. כמעט כל שיטות החינוך המודרניות נערכו תוך התחשבות בהערותיהם ובעצותיהם. למורים יכולים להיות גם קונפליקטים שנפתרים על ידי ניהול מספר רב של משחקי בניית צוות עם משחקים פסיכולוגיים.

האם יצירה מלאכותית של חילוקי דעות בעבודה

מגייסים מנוסים מציינים את התפקיד החשוב של סכסוך בארגונים. לדעתם, רק בעזרת התנגשויות כאלה אפשר לחשוף את הטבע האמיתי של עובד, להבין את רגשותיו האמיתיים, להבין אם המנהיג צריך כפוף כזה או לא. לעתים קרובות מאוד, במהלך ראיונות, מומחי משאבי אנוש שואלים את המועמדים האם יש מצבי קונפליקט בחייהם. אם עובד פוטנציאלי מסרב, לרוב הוא לא נחשב לזרםמקום פנוי, שכן תגובה כזו נחשבת כהונאה.

גם אם עובד ללא סכסוך התחיל לעבוד בחברה, במוקדם או במאוחר הוא יצטרך לעבור ניגוד עניינים עם עמיתיו. מנהיגים יכולים לעורר עימותים בארגונים. זהו נוהג מקובל במוסדות גדולים. בעזרתו, ניתן להניע בצורה יעילה יותר מומחים רגילים לביצוע באיכות גבוהה של תפקידים ולפתח בהם את התגובה הנכונה לגורמים מרגיזים. אבל מנהל שנעזר בטכניקה כזו חייב להיות פסיכולוג טוב. אחרת, הוא מסתכן בהרס מוחלט של הקבוצה שלו.