שיטות קבלת החלטות קולקטיביות בניהול: שלבים עיקריים ודוגמאות

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

קבלת החלטות למנהל היא עבודה קבועה ואחראית למדי. היא מתבצעת ממש בכל פעולות של מנהיגים בכל רמה, עוזרת לגבש את הגדרת היעדים ומובילה להשגתם.

קבלת החלטות היא לא רק על המנהל. זה משפיע על עובדי הארגון, ולפעמים על כל הצוות. לכן כל כך חשוב להצלחה להבין את מהותן ומהותן של פעולות כאלה, שיאפשרו הצלחה בתחום הניהול.

כדי שההחלטה תתקבל כמה שיותר אפקטיבית, על המנהל לקחת בחשבון מספר גורמים. הדבר יושג באמצעות שימוש בצוותים ממוקדים בין תפקודיים, שעל חבריהם להיבחר מרמות ומחלקות שונות בארגון.

שיטות קבלה קולקטיביותהחלטות הן דרך החשיבה היעילה ביותר. אחרי הכל, השימוש בהם מאפשר לנו לדבר בביטחון על האובייקטיביות המרבית של הערכת המומחה שהושגה. זה קורה עקב מעורבות של נציג ומגוון רחב של מומחים.

היתרונות של פתרונות קבוצתיים

בואו נשקול את היתרונות והחסרונות של שיטות קולקטיביות. ההטבות שלהם הן כדלקמן:

1. קבל מידע נוסף. כאשר קבוצה מעורבת בתהליך קבלת ההחלטות, ניתן לצפות במגוון נקודות מבט על סמך הניסיון שצבר כל אחד מהמומחים הנכללים בה. זה הופך לבלתי אפשרי עבור אדם אחד.
2. פיתוח אפשרויות מרובות. בקשר לשימוש בכמות גדולה של מידע על ידי הקבוצה, נקודות מבט רבות נתונות לדיון. יתרון זה של שיטות קבלת החלטות קולקטיביות בולט במיוחד במקרים בהם הצוות מורכב מנציגים של התמחויות שונות. ריבוי ההצעות והמחשבות נוטה להוביל לאפשרויות שימושיות יותר מאשר במקרה של העבודה של כל עובד בנפרד.
3. הסתברות מרבית לאישור החלטות על ידי הצוות. לא פעם קורה שהחברה לא משיגה את מטרתה. זה קורה בגלל חוסר הסכמה של העובדים ליישם את ההחלטה שהובאה לידיעתם. עם זאת, אם מנהל עיזבון ישיר ייקח חלק באימוצו, אזי בעתיד הוא בוודאי יתחיל ליישם אותו ויבטיח שגם עמיתיו יעשו את אותו הדבר.
4. לגיטימיות נהדרת.שיטות קולקטיביות של קבלת החלטות עולות בקנה אחד עם האידיאלים הדמוקרטיים של החברה. לכן הדעה שמביעה הקבוצה נתפסת בעיני רבים כבעלת תוקף משפטי רב יותר. החלטה שמתקבלת על ידי עצמו, ויותר מכך, על ידי אדם בעל כוח מלא, נתפסת לרוב כרודנית ודיקטטורית.

חסרונות של שיטות קבוצתיות

מה אפשר לייחס לחסרונות של עבודת צוות? ביניהם:

1. בזבוז זמן משמעותי. לא ניתן להרכיב קבוצה במהירות. לוקח גם זמן לצוות עובדים לפתח פתרון אחד. חסרון כזה נטול פעולות של אדם אחד.
2. כוחו של מיעוט. החברים בקבוצה שנוצרה לעולם לא יהיו באותה עמדה. הם יהיו שונים זה מזה במעמדם בארגון, הניסיון בעבודה, הכרת הבעיה, יכולת הבעת דעות ורעיונות משלהם, כמו גם ביטחון אישי. השפעה כזו בהחלט תוביל לכך שאחד או יותר מחברי הקבוצה יתחילו לנצל את היתרון שלהם ו"ילחצו" על אחרים. כתוצאה מכך, המיעוט הדומיננטי מסוגל להשפיע על אימוץ הגרסה הסופית.
3. לחץ קבוצתי. בתהליך קבלת ההחלטות, רוב חברי הצוות רוצים להיות "כמו כולם". זה קורה בהשפעת הצוות שהוקם. זה מוביל להופעתה של תופעה הנקראת תבנית או חשיבה קבוצתית. במקרה זה, או שאין לאדם דעה משלו כלל, או מסרב לה לטובת דעת הרוב. חשיבה על תבנית היא מוזרהצורת הגשה. כאשר היא נוכחת, חברי הצוות ינטשו נקודות מבט לא פופולריות או לא סטנדרטיות רק כדי ליצור מראית עין של הסכמה עם הרוב. כל זה משפיע לרעה על האפקטיביות של החלטות קבוצתיות.
4. חוסר חלוקת אחריות ברורה. כל חברי הקבוצה אחראים להחלטה שהתקבלה. אבל עם מי לשאול את התוצאה הסופית? כאשר מתקבלת החלטה בודדת, התשובה לשאלה זו ברורה. אבל אף אחד לא אחראי לתוצאות עבודת הקבוצה.

בחירת צוות

בשלב הראשון של שימוש בשיטות קבלת החלטות קולקטיביות בניהול, יש צורך ביצירת צוות עבודה. ככלל, מדובר בצוות זמני, הכולל גם מנהיגים וגם מבצעים. צוות כזה הוא התאגדות ממוקדת של עובדים שחורגת מהמבנה הארגוני של החברה.

בין המאפיינים הייחודיים של קבוצה שנוצרה כדי לקבל החלטה ניהולית, ניתן להבחין בין המאפיינים הבאים:

1. שיתוף מנהיגות בין חברים.
2. בעל כישורים ויכולות משלימות.
3. נוכחות של אחריות אישית והדדית.
4. יצירת מוצר שיכול לספק סינרגיה.
5. הערכת היעילות של פעילויות על סמך התוצאה הסופית.
6. קבלת החלטות וביצוע משותפים.

תפקידי צוות

לפי התיאוריה של ר' בלבין, בכל קבוצה שנוצרה כדי לקבל החלטה ניהולית מיטבית,עבודת הצוות היעילה ביותר אפשרית כאשר חברים ממלאים את תשעת התפקידים הבאים:

1. מחולל רעיונות. מדובר באדם שתפקידו להעלות אסטרטגיות חדשות. יחד עם זאת, חבר צוות זה יצטרך להתמקד רק בבעיות העיקריות שעל הקבוצה לפתור. מחולל רעיונות צריך להיות הוגה דעות רציני, אינדיבידואליסט, ובו בזמן פתוח לרעיונות טריים.
2. סייר משאבים. חבר צוות זה צריך לגלות ולתקשר רעיונות ופיתוחים חדשים המתרחשים מחוץ לצוות. מטבעו, אדם כזה צריך להיות מוחצן, מתעניין, סקרן וחברותי.
3. רכז. חבר זה בקבוצה הוא בהחלט אדם בטוח ובוגר בעל תכונות של מנהיג. המשימה שלו היא להגדיר מטרות משותפות. לאחר שהוביל את תהליך קבלת ההחלטות, על המנחה להאציל סמכויות במיומנות.
4. מוטיבטור. מדובר באדם דינמי ומעורר. בזמן עבודה בצוות, אסור לו לאבד את שלוותו גם במצב הקשה ביותר. למניע צריך להיות אומץ ודחף, שיאפשרו לקבוצה להתגבר בהצלחה על המכשולים שצצים.
5. מבקר. המשימה של חבר צוות זה היא לנתח בעיות מנקודת מבט פרגמטית. המבקר מעריך את ההצעות והרעיונות שהתקבלו באופן שיכוון את הצוות לקבל החלטה מאוזנת. אדם זה, שממלא תפקיד של ספקן בצוות, צריך להיות בעל שכל ישר, זהירות ושיקול דעת.
6. דבורה עובדת. המשימה של חבר צוות זה היא להפוך מושגים ותוכניות להליכים מעשיים. יחד עם זאת, על הדבורה העובדת למלא באופן קבוע ואפקטיבי את כל ההתחייבויות שנטלו על עצמה. אדם כזה צריך להיות רגיש, עדין ובעל אוריינטציה חברתית. הוא רק צריך להיות דיפלומט טוב ולהגיב כראוי למצבים שונים ולפעולות של אנשים, כמו גם לקחת חלק פעיל בעיצוב רוח הצוות.
7. תמיכה בקבוצה. האדם הממלא תפקיד זה יצטרך לתמוך בצוות ולסייע לו במצבים הקשים ביותר, לעזור ליצור מצב רוח טוב. בקבוצה הוא מקבל תפקיד של דיפלומט. מטבעו, עליו להיות רגוע ובטוח, כמו גם לשמור על התנהגותו שלו בשליטה.
8. מומחה. חבר הצוות הזה צריך להפוך תוכניות למציאות. אדם כזה צריך להיות מחויב להשגת סטנדרטים גבוהים בתחומו המקצועי, וכן להיות בעל כישורים וידע נדירים.
9. סופי. לחבר צוות זה חשוב לשמור על התמדה בקרב חבריו, להציל אותם מטעויות הקשורות לא רק בפעילות, אלא גם בחוסר פעילות. מטבעו חשוב לו להיות חרוץ, מצפוני וחרוץ.

בוא נעבור לשיטות הספציפיות של קבלת החלטות קולקטיביות.

סיעור מוחות

מאמינים ששיטה זו הומצאה על ידי הוויקינגים הקדמונים. זה קרה במהלך ההפלגה, כאשר ספינתם נקלעה למצב קשה. ואז התאסף הקפטןלכסות את כל הצוות. כל אחד מחבריה בתורו הציע פתרון משלו לבעיה. יתרה מכך, נערי הבקתה היו הראשונים להביע את דעתם, והקפטן היה האחרון שדיבר. השימוש בצו כזה איפשר לשלול את השפעת סמכותם של בכירי הצוות על דעת הצעירים. אבל ההחלטה הסופית עדיין הייתה בידי הקפטן.

שיטת סיעור המוחות מאופיינת בקידום דמוי מפולת של רעיונות חדשים ללא הערכה ביקורתית שלהם. תהליך זה נמשך עד להופעת הפתרון האופטימלי. המשימה של שיטה זו היא לפתח את המספר המקסימלי של אפשרויות כדי למצוא דרך לצאת ממצב לא בטוח.

ישנה אמונה רווחת שסיעור מוחות הוא סוג של פגישה לא רשמית שבה עובדים מביעים את כל מה שעולה על דעתם לגבי בעיה קיימת. מצד אחד, זה נכון. אבל מכיוון שסיעור מוחות הוא בעיקר שיטה שמאפשרת להגיע לפתרון בעיה, יש לה טכנולוגיה משלה, וגם יש לה כללים ושלבים מסוימים. שמירה על ציותם יכולה להגביר משמעותית את היעילות של שיטה זו ולפתח את הפתרון היעיל והאיכותי ביותר.

סיעור מוחות כולל שישה שלבים. הראשון הוא הכנה. זה הכרחי לבחירת האנשים ולחלוקת תפקידיהם. ואז המנהיג נבחר.

מהו העיקרון של הקמת קבוצה? הכל יהיה תלוי במשימה שעל הפרק. למשל, אוליהשתתפות המחלקה כולה, הנוגעת לנושא מסוים. אבל אם אתה ניגשים לשלב זה בכל אחריות, אז אתה צריך לכלול בקבוצה את עובדי הארגון אשר בתפקידיהם הרשמיים צריכים להתמודד עם הבעיה שנוצרה.

דוגמה אחת לסיעור מוחות היא האתגר של פיתוח רעיון לקמפיין פרסומי עבור יצרן מזון לתינוקות. במקרה זה, כדי לדון בנושא, יש צורך להזמין מעצבים וקריאייטיבים, כמו גם את ראש המחלקה. להשתתפות בצוות תצטרכו גם עובדים של משרד פרסום שיש להם ילדים קטנים. עובדים אלו צפויים לרכוש את המוצר בעצמם, והרעיונות שלהם עשויים להוות בסיס לפיתוח המוצר הסופי.

השלב השני של שיטת סיעור המוחות כולל הגדרת יעדים ויעדים, שהפכו לסיבה לאירוע זה. כאן חשוב להסביר בפירוט ובאופן מובן לכל אחד מחברי הצוות את מהות הבעיה הקיימת. זה ימזער אי הבנות אפשריות. הצוות צריך לספק מידע רב ככל האפשר. פעולה כזו תהווה את הדחף העיקרי לתחילת הדיון.

בשלב השלישי של השימוש בשיטה מתבצע חימום. המוח זקוק לזה בדיוק כמו השרירים. לפני שהדיון עצמו מתחיל, הקבוצה צריכה "להתנדנד". במקרה זה, המנהיג מתפקד כמנהיג. כל משחק קבוצתי מתאים לחימום המוח. רק כמה דקות, והמשתתפים יהיו במצב הרוח הנכון.

השלב הבא הוא החשוב ביותר. הוא מניח מראשיצירה מתמשכת ופעילה של רעיונות. האפקטיביות של התוצאה הסופית תלויה ישירות בשלב זה. יחד עם זאת, אפשר להעלות כל רעיון - פנטסטי, אבסורדי ואפילו לא מציאותי. הדבר החשוב ביותר הוא המשכיות התהליך עצמו. שיטות לקבלת מידע במקרה זה יכולות להיות שונות מאוד. אלו הן אמירות בעל-פה הדורשות תיקון על-ידי אדם אחד על הנייר, וכתיבת רעיונות על-ידי כל אחד מהמשתתפים, אשר יהיו נתונים לשיקול נוסף.

בשלב החמישי של סיעור מוחות, כל הרעיונות מדורגים ומוערכים. כל חברי הקבוצה או רק המנהיג לוקחים חלק בסיווג שלהם. באופן אידיאלי, זה צריך להיעשות על ידי צוות נפרד של עובדים. אולם תנאי כזה ליישום השיטה אינו מחייב. לאחר בחינת כל ההצעות, החלשים שבהם מבוטלים. כתוצאה מכך נותרו האפשרויות הטובות ביותר. מספרם תלוי בפרודוקטיביות של האירוע.

בשלב הסופי, תוצאות סיעור המוחות מוגשות לדיון ציבורי. בשלב זה, הקבוצה תצטרך לעבור ממעוף הפנטזיה לחשיבה רציונלית. לכן מומלץ לבצע עבודה כזו מספר ימים לאחר האירוע.

זנים של סיעור מוחות

ניתן ליישם מתודולוגיה זו באמצעות דרכים שונות לניהול אירועים. שקול את המעניין שבהם:

1. משחק תפקידים. המהות של שיטה זו נעוצה בעובדה שכל אחד מחברי הקבוצה חייבנסה תמונה כזו או אחרת. זה מאפשר לו להרגיש מצב מסוים בצורה מדויקת ככל האפשר. על בסיס עמדת התפקיד מתאר עובד בארגון את התחושות, הרעיונות והמחשבות שעלו במוחו. העיקר בו זמנית הוא להיות משוחרר ככל האפשר, שבשבילו אתה יכול אפילו להפוך לגיבורים שלך. דוגמה לסוג זה של סיעור מוחות תהיה השלמת המשימה של יצירת אריזות מוצרים. במקרה זה, חברי הצוות חייבים למלא את התפקיד של קונים בסופרמרקט.
2. "120 חדרים". שיטה זו מאפשרת לייצר מאה ועשרים רעיונות יצירתיים בזמן קצר למדי. לשם כך על חברי הקבוצה לדמיין בית מולם. יש בו 120 חדרים ריקים. המשימה של הצוות היא להיכנס לכל אחד מהם, להרגיש את האווירה ולמלא את החדר ברעיון חדש.
3. שיטה הפוכה. המשימה העיקרית במהלך אירוע זה היא למצוא את הפתרונות הכי לא מוצלחים עם הפיכתם למקובלים ביותר.

שיטת דלפי

דרך זו של קבלת החלטות קולקטיביות פותחה בארה ב בשנות ה-50-60 של המאה העשרים. המשימה העיקרית שלו הייתה לחזות את ההשפעה של אותם התפתחויות מדעיות שבכוונתה ליישם בעתיד על המתודולוגיה של ביצוע פעולות צבאיות. שיטה זו פותחה במרכז האסטרטגי האמריקאי RAND.

היום היא נחשבת לאחת משיטות החיזוי והתכנון, שמתאפשרות בעת ביצוע הערכת מומחה. המאפיין העיקרי שלו הוא רב רמות, אנונימיות, כמו גם התכתבות. בסיסיהתנאי המקדים ליצירת שיטה זו הוא הרעיון שהכללה ועיבוד נכון של הערכות אינדיבידואליות של מספר רב של מומחים לגבי מצב מסוים יספקו חוות דעת שיש בה מקסימום מהימנות ומהימנות.

מהות שיטת דלפי טמונה במציאת דרכים לקבוע את הפתרון האופטימלי ביותר לבעיה. איך זה קורה? ההליך מתבצע באמצעות סיעור מוחות, שאלונים וראיונות. זה מבוסס על הדעה שצוות שנוצר של מומחים בלתי תלוי יעריך וחוזה את התוצאה הרבה יותר טוב מקבוצה מובנית של אנשים רגילים. יתרה מכך, צוות מומחים במקרה זה יכול להיבחר בצורה כזו שחבריו אינם יודעים זה על זה. כך נמנע התנגשות בין דעות שונות.

ישנן שתי קבוצות שלוקחות חלק בשיטת דלפי. הראשון שבהם נוצר ממומחים המביעים את נקודת מבטם על בעיה קיימת. הקבוצה השנייה מיוצגת על ידי אנליסטים. הם נחוצים כדי להביא את דעות המומחים למכנה משותף אחד.

השיטה עצמה כוללת מספר שלבים:

1. הראשון שבהם הוא בחירת חברי קבוצת המומחים. ככלל, מדובר ב-20 אנשים.
2. בשלב השני מנוסחת הבעיה. מומחים, שמקבלים את השאלה העיקרית, מפרקים אותה לכמה קטנים. משימת האנליסטים בשלב זה היא להרכיב שאלון. יתר על כן, הוא מסופק למומחים, המציעים דרכים משלהם להיחלץאת המצב הנוכחי, וגם ללמוד את זמינות המשאבים ואת הרלוונטיות של הדרכים המוצגות לפתרון הבעיה. אנליסטים שוקלים את דעותיהם של מומחים ומנסים לקרב אותם ככל האפשר. שלבים אלה חוזרים על עצמם שוב ושוב עד שמגיעים לקונצנזוס.
3. השלב השלישי הוא אנליטי. כאן, שוב, נבדקת העקביות של חוות דעת מומחים, הממצאים מנותחים ומפותחות המלצות סופיות.

לכן, שיטה זו היא שיטת תשאול, שההליך שלה הוא רב-שכבתי. לאחר כל סבב, הנתונים המתקבלים מסוכמים על ידי אנליסטים, ותוצאות העבודה מדווחות למומחים, תוך ציון הסימנים.

בשלב הראשון של שיטת הסקר, חברי הצוות אינם מנמקים את קורות החיים שלהם. בסיבוב השני, זה כבר קיים, אם המומחה לא ישנה את הערכתו.

שיטה מורפולוגית

תהליך קבלת ההחלטות בעת שימוש בשיטה זו הוא פירוק הבעיה הקיימת למרכיביה. לאחר מכן, הם מחולקים לשיטות יישום. עבודה נוספת מתבצעת על הידור של כל השילובים האפשריים. נוצר פרויקט עבור המבטיחים שבהם.

שיטה של אנלוגיות

מהות דרך זו של קבלת החלטות קולקטיביות היא לנסות לפתור בעיה קיימת בעזרת רעיונות המתרחשים בתחומי מדע וחיים אחרים.

במשך פרק זמן מסוים, שיטה זוהבחירה בחלופות התקבלה בהצלחה כה רבה עד שהיא הפכה לבסיס להופעתו של מדע חדש - סינקטיקה. השלבים ליישום שיטה זו הם כדלקמן:

• בודד את סיבת הקושי.
• הביטוי המגביל שלו, נתפס על ידי מומחים בתחומים אחרים.
• תיאור המטרה והמגבלות האובייקטיביות.
• מייחד תחום מדע או חיים שבו עשויים להיות פתרונות קרובים.
• בחירת צוות מומחים מתחום הפעילות הנבחר.
• ארגן וערוך מפגשי סיעור מוחות.
• פרשנויות של הפתרונות שהושגו.
• בחירת ההצעות היעילות והאפשריות ביותר.

שיטת ביקורת עמיתים

יש לקבל כמה החלטות ניהוליות בתחום החיזוי ותכנון הפיתוח הכלכלי של הארגון. יישום המשימות הללו הוא תהליך מורכב, רב-שלבי. זה כרוך בפתרון מגוון רחב של בעיות מדעיות, טכניות וסוציו-כלכליות. במקביל, שיטות שונות של חיזוי ותכנון מוצאות את יישומם. הנפוצות שבהן הן שיטות אינטואיטיביות, המבוססות על שימוש בחשיבה לוגית.

אלה כוללים את השיטה של הערכות מומחים. זה מסתיים באמצעות חשיבה אינטואיטיבית-לוגית של מומחה. במקביל, הוא משולב בשיטות כמותיות להערכה, כמו גם לעיבוד התוצאות שהתקבלו. בעת שימוש בשיטה זו, התחזית מבוססת על חוות דעת של צוות מומחים עםניסיון מקצועי, מעשי ומדעי.