שיטות קבלת החלטות ניהוליות ומאפייניהן

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

החלטת ההנהלה היא הבחירה של אחת החלופות האפשריות. הבחירה נעשית על בסיס ניתוח של הגורמים למצב שיש לפתור. אחריות עליהם היא התפקיד החשוב ביותר של ההנהלה. שיטות הפיתוח וקבלת ההחלטות הניהוליות מגוונות ואינן דומות זו לזו. המשימה של המנהל היא לבחור את השיטה המתאימה וליישם אותה בצורה נכונה.

שלבי קבלת החלטות ניהוליות

מנהל המתמודד עם בעיה כזו או אחרת, לא צריך למהר לפתור אותה, ולא להיאחז בדבר אחד אחרי השני. התהליך ושיטות קבלת ההחלטות הניהוליות קשורים זה בזה, אולם בבחירת כל שיטה, תורת הניהול ממליצה לבצע מספר שלבים של הכנה ובחירה. ניתן לחלק אותם על תנאי להכנה ולסופית.

צעדי הכנה

אלגוריתם קבלהפתרונות:

1. זהה את הבעיה. בשלב זה, מתוך סך המשימות העומדות בפני הארגון, נבחר אחת ספציפית, אותה יש לפתור. במקביל נקבע מועד אחרון לפתרון הבעיה. אתה לא יכול לפתור הכל בבת אחת ואי אפשר לפתור בעיה אחת לנצח.
2. תקן את העובדות. כאן מתועדים תנאי הבעיה שנפתרה ונקבעות הסיבות שגרמו למצב זה. כדי למנוע מהבעיה להופיע שוב ושוב, הפתרון חייב להיות סופי ולבטל את הסיבות הללו.
3. חפש פתרונות לבעיה. כאן, מנהלים משתמשים בכל מגוון השיטות לבחירת חלופות. העיקר לבחור שיטה מסוימת ולא לבצע את כל השיטות בבת אחת. רשימת החלופות צריכה להיות ברורה ותמציתית.
4. אופטימיזציה של רשימת חלופות הפעולה. צמצום הרשימה לשתיים או שלוש חלופות העומדות בתנאי ספיקת משאבים חומריים, אנושיים, כספיים וזמן. השלב חשוב במיוחד במקרה של בחירה קולקטיבית. פתיחת דיון באפשרויות רבות תהפוך את הפגישה בקלות ולתמיד לחנות מדברת ריקה. גם ארגון הליך ההצבעה הופך מסובך יותר.

צעדים אחרונים

רצף:

קבלת החלטות

בשלב זה, אחת מהחלופות נבחרה והמנהל או הגוף הקולקטיבי לוקח אחריות על הבחירה. יש לתעד אותו תוך ציון העיתוי, המשאבים האחראים והמוקצים. לפעמים כחלופה (מה שנקרא "תוכנית ב'")אחת האפשרויות הכלולות ברשימה הקצרה קבועה. זה נעשה במצבים קשים וחרום כדי שבמקרה של כשל באופציה הראשית, לא לחזור על כל הליך הבחירה, אלא ללכת מיד לפתרון.

יישום הפתרון

בשלב זה, תוכנית הפעולה הכללית שגובשה במסמך קונקרטית ומפורטת. התוכנית מבוצעת, התוצאות מדווחות למנהל או לגוף קולגיאלי.

שיטות לפיתוח וקבלת החלטות ניהוליות

נדרשת גם כאן גישה שיטתית. ניתן לבצע שיטתיות של שיטות התיאוריה של קבלת החלטות ניהוליות:

• לפי הרכב קבוצת האנשים המבצעים את הבחירה - קבוצה ויחיד.
• בגישה שבה נעשה שימוש - אינטואיטיבי ורציונלי.
• לפי ענף המדע עליו מבוססת השיטה - חברתי, הסתברותי, כלכלי וכו'

כל סיווג הוא מותנה, שיטה אחת ויחידה יכולה להשתייך למספר מחלקות. משימת המנהל אינה להעמיק בסיווג, אלא לבחור את השיטות המתאימות לקבלת החלטות ניהוליות. ובסופו של דבר, בחר את הטוב ביותר מהם.

שיטות קבוצתיות

שיטות קבוצתיות לקבלת החלטות ניהוליות מרמזות על שימוש בסינרגיה של מספר אינטלקטים מחד וחלוקת אחריות מאידך. משמש בעבודתם של גופי שלטון קולגיאליים. הם יכולים לשמש גם ביישום הבלעדי של הבחירה על ידי המנהל ולשמש במקרה זה כתוספתמידע.

שיטות המומחים העיקריות לקבלת החלטות ניהוליות הן כדלקמן:

• קונצנזוס. הוא מורכב מניהול דיונים, משא ומתן וויתורים הדדיים עד שכל חברי הקבוצה (או מספר קבוע מראש מהם) מסכימים עם אפשרות כזו או אחרת.
• הצבע. הגרסה שתתקבל תהיה רוב המשתתפים המוסמכים לפי הנוהל המאושר מראש.
• דלפי. נערכת סדרה של סקרים אנונימיים סגורים של מומחים. השפעה הדדית של מומחים זה על זה אינה נכללת באופן מקסימלי. ישים בכפוף למספיק זמן פנוי.

יש לזכור שיש להסכים מראש על חלוקת האחריות.

שיטות בודדות

הם:

• שיטת פרנקלין. זה מורכב מהשוואת היתרונות והחסרונות עבור כל אפשרות. נבחרה האפשרות שמספקת את היתרונות הגדולים ביותר עם ההוצאות הנמוכות ביותר של משאבים.
• תעדוף פשוט. בחירת חלופה עם תועלת מקסימלית.
• השיטה המקובלת הראשונה. האפשרויות מסודרות עד שנמצא המינימום המקובל הראשון.
• נכנע לסמכות או ל"מומחה".
• Flipizm, או באקראי. מטילים מטבע, מתייעצים עם אסטרולוגים וכו'.
• מערכות תומכות החלטות. שימוש בתוכנת תמיכת החלטות.

ישנן גישות אחרות, פחות נפוצות.

שיטות קבלת החלטות במונחים של גישה

סיווג נוסף של שיטות - לפי הגישה שבה נעשה שימוש:

1. אינטואיטיבי. המנהל פועל על בסיס רגשות אישיים ותחושות מוקדמות. בחיים האמיתיים, אינטואיציה שמתפקדת היטב היא השתקפות של החוויה הלא מודעת של קבלת החלטות עבר.
2. שכל ישר. הבחירה נעשית באנלוגיה על בסיס ידע היסטורי זמין או ניסיון אישי זמין.
3. שיטות רציונליות. מבוסס על ניתוח כמותי ו/או איכותני של המצב. עלול להתנגש עם ניסיון העבר של האדם או הארגון.

שיטות מתמטיות לקבלת החלטות ניהוליות

תייחס לשיטות כמותיות רציונליות. הן מתבססות על מודל מתמטי כזה או אחר של המצב בו הארגון מתקיים ובו יש צורך לבצע בחירה. מודלים מתמטיים ושיטות לקבלת החלטות ניהוליות הם רבים ומגוונים:

1. תורת המשחקים. סינתזה של מדע הצבא והימורים. שיטת מידול אסטרטגי של אמצעי נגד של אויב מותנה בתנאי הסביבה החיצונית, שהם מוכרים, קונים, מתחרים וכו'
2. תורת התור. מודל מצב תפעולי של הקצאת משאבים לשירות הלקוחות הטוב ביותר על פי קריטריונים מוגדרים. דוגמאות: מזעור לקוחות הממתינים בתור בנק או מכוניות בתחנת דלק, תוכנית לתיקון ציוד כדי למזער את זמן ההשבתה
3. ניהול מלאי. תיאוריות MRP II ו-ERP של תכנון הזמנות תפעוליות,אספקה וצריכה של משאבים, אופטימיזציה של מלאי וצבירת מוצרים מוגמרים.
4. סימולציה. חזוי ההתנהגות של מערכת אמיתית מבוסס על חקר אפשרויות התנהגות תחת השפעה כזו או אחרת של מודל שנוצר במידה מסוימת של דמיון.
5. דגמי תכנות לינאריים. מציאת האיזון הטוב ביותר בין משאבים לצרכים, גם כדי לייעל את סילוק הציוד.
6. ניתוח כלכלי. מבוסס על מאקרו ומיקרו-כלכלה, המתארים את התנהגות השוק ומפעל בודד, בהתאמה. הוא משמש לרוב, מכיוון שהוא מציע מודלים פשוטים וניתנים להרחבה ואלגוריתמי חישוב בתנאים של מיזם מסוים ובמצב השוק. המהות של שיטה זו היא קביעת התנאים לרווחיות הכלכלית של פעולות מסוימות במצב מסוים.
7. שיטת איזון. הוא מבוסס על בניית יתרות חומריות, פיננסיות ואחרות וחקר השינוי בנקודת שיווי המשקל שלהם תחת השפעות ניהוליות מסוימות.
8. מטריצת תשלום. מבוסס על ניתוח סיכונים ושיטות הסתברותיות. על ידי הערכת הסבירות של סיכונים שישפיעו על השגת המטרה, נבחר פתרון עם כמות מינימלית של סיכונים.
9. עץ ההחלטות. ייצוג סכמטי (בצורת עץ מסועף) של אפשרויות פעולה נבנה עם אינדיקציה של אינדיקטורים פיננסיים (או כמותיים אחרים) שלהם. על פי קריטריונים שנקבעו מראש, נבחר הפתרון האופטימלי, המאופיין בהסתברות המקסימלית ובביצועים הטובים ביותר.



10. תחזית. היא מורכבת בניבוי כיוון השינוי באובייקט או במצב בהתבסס על ניסיון מצטבר וערכים נוכחיים של אינדיקטורים, ובאקסטרפולציה של כיוונים אלה לעתיד.

מנהל, ככלל, אינו מבצע חישובים וחישובים אנליטיים באופן אישי. תפקידו להגדיר נכון את המשימה עבור האנליסטים הכפופים לו ולקבל מהם את תוצאת הניתוח.

טעויות בקבלת החלטות

טעויות ניהול רבות נובעות מבחירות גרועות. אם מתגלה טעות בשלבי הביצוע המוקדמים, הרי שהסיכויים לתיקון שלה גבוהים, ועלות הפעולות המתקנות נמוכה. אם מתגלה טעות לאחר המועד האחרון, אזי היכולת לתקן אותה פוחתת משמעותית, והעלויות, בהתאם, עולות פי כמה.

הבחירה השגויה של חלופה מושפעת משתי קבוצות של גורמים - פנימיים וחיצוניים ביחס למנהל שמבצע את הבחירה.

גורמי שגיאה פנימיים

נקבע לפי המאפיינים של האדם שבחר:

• מיומנויות הבנה ועיבוד נתונים.
• ניואנסים של התפתחות אישית.
• מערכת ערכים אישית או קבוצתית.
• מוטיבציה.

דוגמה תהיה:

• קבלת החלטה טריוויאלית;
• התאמה לא מכוונת של מידע לצפוי;
• הסתמכות על ניסיון עבר הגדרה לא רלוונטית;
• לא סבירוסיכון מוגזם;
• דחיינות (דחיית החלטה);
• הערכה שגויה של המשמעות של מידע זה או אחר, הערכת חסר של משאבים וכו'.

כדי למזער השפעה שלילית כזו, על המנהיג לפתח את התכונות האישיות המתאימות, ובעיקר את היכולת לקבל החלטות עצמאיות. כדי לעשות זאת, עליך לפתח חשיבה ביקורתית בעצמך, תוך התמקדות רק באותם נתונים ראשוניים שהם חיוניים במצב מסוים.

גורמי שגיאה חיצוניים

נקבע על ידי ההשפעה השלילית של הסביבה החיצונית:

• תחושת חובה לא מובנת.
• להשפיע על הקהל.
• מחסור בזמן.
• השפעת הפרסום.
• השפעת הרשויות.

מנהל טוב מסוגל להסתיר מההשפעות השליליות של הסביבה החיצונית, תוך התמקדות מלאה במצב ובבחירה הקרובה.

שגיאות שנגרמו עקב שליטה בלתי מספקת על ביצוע ההחלטה

לפעמים ההחלטה עצמה עשויה להיות נכונה, אך לא ניתן לבצע אותה ולהשיג את התוצאות הנדרשות. בקרת ביצועים היא פונקציית הניהול החשובה ביותר.

טעות עשויה להסתתר:

• בהגדרה שגויה של יעדים למבצעים;
• בהגדרה שגויה של קריטריונים להשגת המטרה;
• שגיאה בהגדרת מועדים.

הטעות המסוכנת ביותר היא הגדרה שגויה של יעדים למבצעים. יעד תקף צריך להיות מדיד, בר השגה, קצוב בזמן ורלוונטי למצב (מה שנקרא קריטריוני S. M. A. R. T. הגדרת יעדים).

איך להימנע משגיאות יישום

כדי למזער את הסיכון לטעויות במהלך קבלת וביצוע החלטה, על המנהל:

• הגדרת יעדים ליישום בהתאם לקריטריונים של S. M. A. R. T.
• הגדר בבירור קריטריונים לבחירה.
• שקול רק מידע רלוונטי.
• לעמוד במועדי ההחלטה. לשם כך, יש צורך לבחור את השיטות המתאימות לקבלת החלטות ניהוליות.
• הפעל שליטה ברורה ובלתי פוסקת על הביצוע.
• הקצה בזהירות אנשים אחראים, תחומי אחריות ומועדי יישום.

שלב הניתוח המחייב לאחר ביצוע ההחלטה יסייע גם הוא למנוע טעויות. שיטות לניתוח קבלת החלטות ניהוליות הן פשוטות. יש צורך לקבוע באיזו מידה היא מיושמת, מה הצליח ומה ניתן היה לעשות טוב יותר. ניתוח כזה בהחלט יהיה שימושי בעתיד.

תפקיד המנהל בקבלת החלטות

עם כל מגוון השיטות לניתוח המצב ובחירה, האחריות לכך מוטלת על המנהיג. אחריות המנהל כוללת את בחירת החלטות ההנהלה, דרכי הניהול. קבלת החלטות ניהוליות היא המוצר הייחודי מאוד שמייצר המנהל. לכן משלמים לו משכורת גבוהה יותר מהכפופים לו.

אילו שיטות קבלת החלטות בניהול לבחור, איך לבחור מידע רלוונטי למצב, איך לקבוע את הקריטריונים להשגת תוצאות? לשם כך, המנהל יצטרך את שניהםידע תיאורטי, כמו גם ניסיון מעשי של בחירות רבות שנעשו. אי אפשר להוזיל וקשה לפורמל, אבל גורם חשוב שמייחד את כל המנהלים המצליחים - מזל. היסטוריונים של יזמות קוראים לזה שרשרת ארוכה של החלטות נכונות באופן עקבי שמובילות עסק או ארגון להצלחה.