המטרה העיקרית של התקציב. הרעיון, מהות התהליך ומשימות התקצוב

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

מהי המטרה העיקרית של תקציב? למה התהליך הזה מתרחש? למה זה נחוץ? אילו משימות מתבצעות? מהי המהות של תהליך זה? כיצד בנויה המערכת הכוללת? אלו, כמו גם מספר שאלות נוספות, ייענו במסגרת המאמר.

מבוא

תקציב הוא כלי לשינוי הפעילות של המיזם. מהו התהליך הזה? הוא ממונה על ניהול המצב הפיננסי והכלכלי ופעילות המיזם. זה נעשה באמצעות מערכת הניהול התקציבי, בקיצור SBU. לעתים קרובות מזלזלים בחשיבותו. ולשווא. אבל בואו נחזור לזה. עם הכנה קפדנית, יעדי תקציב מושגים. שלבי פיתוח התקציב כוללים תכנון, חשבונאות, ניתוח ובקרה על מצב המיזם. מושא ההשפעה העיקרי הוא הפעילות השוטפת. הודות לתקציב, התכונות העיקריות שלו משתנות. לדוגמה, אופייני להאציל אחריות לעיבוד נושאים בארגון.

יעדים ויעדים

התקציב צריך לפעול להגברת היעילות של השעתוק המורחב של ההון בארגון. המבנה המסחרי נחשב כאובייקט של התהליך. זו המטרה העיקרית. תקצוב הוא תהליך מורכב הדורש מספר משימות כדי להסתיים בהצלחה. אלה הם:

1. הגדרה של אובייקטים ונושאים.
2. פיתוח מסווג של מאמרים, הקשר שלהם עם גורמי רביית ההון, פירוק לישירים/תקורה וקבועים/משתנים.
3. קביעת המבנה הפיננסי (במידת הצורך, יחד עם הפרויקט והתהליך).
4. פיתוח תקנות לאישור ולתשלומים במזומן הבאים.
5. זיהוי גורמי רביית הון וביסוס הקשר שלהם עם מרכיבי תקציב.
6. פיתוח מסווג מאמרים לפי המאזן.
7. פיתוח מדיניות הנהלת חשבונות.
8. פיתוח תקנות המשפיעות על יצירה, בקרה, התאמה וניתוח של תקציבי ארגונים במהלך תכנון שנתי, רבעוני, חודשי ושבועי.
9. אוטומציה של ה-SBU.
10. פיתוח צורות של תקציבים לאובייקטים.

לסיכום, הכנת המאזן הראשוני וההשקה שלאחר מכן של ה-SBU.

רגעים ארגוניים

השגת המטרה של תהליך התקצוב קשה אם אין סדר. הארגון מסייע רבות בהשגת התנאים הדרושים. בקיצור, אם כךיש להדגיש את השלבים הבאים:

1. סטייג'ינג. ההוראות של מערכת ניהול התקציב נמצאות בפיתוח.
2. מבוא. פעילות המיזם משתנה באמצעות יישום ההוראות שפותחו בעבר של SBU. יחד עם זאת, יש צורך להבחין בין יישום הנחיה פורמלית לבין יצירה מעשית, כאשר המערכת הופכת למרכיב אינטגרלי מתהליך הפעילות של העובדים.
3. אוטומציה. שלב זה מתבצע במקביל לביצוע. הוא מייצג את ההתקנה, התצורה והתחלת הפעולה של מערכת ניהול תקציב אוטומטית.

שימוש בחבילת התוכנה

המטרה והיעדים של התקציב הרבה יותר קל להשיג אם נעשה שימוש בטכנולוגיות חדשות. בואו נסתכל מה מציעות האפשרויות הפופולריות ביותר:

1. תוכניות 1C. המשימה העיקרית שלהם היא אוטומציה של הנהלת חשבונות. אבל המתחם יכול לשמש גם בפתרון בעיות בניהול תקציב. אמנם יש לציין כי יש לבצע הגדרות על מנת שניתן יהיה להשתמש, אך בנוסף ישנם הבדלים ספציפיים בהשוואה לחשבונאות. אם כי, למען האמת, עדיף להכיר בפלטפורמת 1C כסטנדרט לאוטומציה של תקציב.
2. תוכניות אינטלב. פיתוחים פופולריים שמושכים לא רק עם מוצר טוב, אלא גם עם מדריכים מתודולוגיים וספרים מפותחים המאפשרים לך לקבל הבנה תיאורטית של המערכת ולהקל על התצורה שלה. בנוסף, ניתן לנצל את המרכיבים הקשורים לחשבונאות ניהולית בתקצוב במסגרתמתחם אחד. נכון, יש גם חסרונות. לדוגמה, אין נוהל נוח סטנדרטי לייבוא נתונים, ואין תת-מערכת כלכלית ומתמטית מובנית. במילים אחרות, אין כלים לאופטימיזציה.
3. מומחה לקוביות. תוכנית זו מספקת אפשרויות גמישות מאוד להגדרת מערכת התקציב של הארגון. ראוי לציין במיוחד את ההליך הנוח לייבוא נתונים ממערכות הנהלת חשבונות שונות, תוך הגדרתם תוך כדי תנועה. למרות שעדיין אין תת-מערכת של מודלים כלכליים ומתמטיים.
4. MS Excel. מתנה קלאסית כמעט בכל מחשב. עם הופעת כלי PowerView ו-PowerPivot בגרסת 2013, ניתן להשתמש בתוכנית זו לאוטומציה מעבר לרמת הכניסה.

ישנן אפשרויות תוכנה אחרות המשמשות ארגונים.

אודות דוגמאות

מטרת התקציב היא להגביר את היעילות. איך זה בא לידי ביטוי? שקול את המצב עם מוסד בנקאי. תקצוב במקרה זה יכול קודם כל להתאפיין במחזור ספציפי של רביית הון. מצב זה מביא להופעתם של תחומי פעילות חריגים מנקודת המבט הקלאסית. כתוצאה מכך, ערך נוצר ומופץ מחדש בתוך הבנק.

ניהול סיכונים ממלא תפקיד מיוחד בביצוע משימות והשגת יעדים. לפיכך, אופטימיזציה של הבנק צריכה לקחת בחשבון לא רק את התקציב, אלא גם רגעים שעלולים להיות מסוכנים בתקופה המתמשכת.פעילויות (אי החזר הלוואות). תקציב גם קשור קשר הדוק לתמחיר. אחרי הכל, תהליך זה מאפשר לך לברר את העלות של מוצר מסוים, בהתאם להחלטות הארגוניות והטכנולוגיות שהתקבלו. תמחיר שימושי עבור מחלקות תקציב, פרויקטים, מוצרים ותהליכים. אבל אל תשכח את התכנון הפיננסי. זה גם מעניין את SBU. ניתן לראות את מערכת ניהול התקציב ככלי תכנון פיננסי.

אבל אין לחשוב שזהו סוף העניין. ניהול תקציב אינו מוגבל למתן שירות לתכנון פיננסי. זה בדיוק הכלי שבו אתה יכול לחשב את המצב בעתיד. יחד עם זאת, הפעולות המוצעות נוגעות לא כל כך למימון אלא לכלכלה. ה-SBU הוא כלי המאפשר לך ליישם תוכניות מחושבות על ידי השפעה על הפעילויות של אנשים שעובדים בארגון.

על תקשורת עם מערכות אחרות

אי אפשר לדבר על יעדי תקציב שהושגו בהצלחה בארגון אם העבודה מתבצעת רק עם כיוון נפרד. למה כדאי לשים לב? מהות ומטרות התקצוב דורשות תשומת לב עליונה למערכת המוטיבציה והפיתוח של כוח האדם. יש צורך להשיג את האחריות של המשתתפים בתהליך. הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא באמצעות מערכת של מוטיבציה ופיתוח צוות.

שנית, יש לשים לב לאפשרויות האוטומציה. זה נובע מהעובדה שתקצוב מלא מסורבל מאוד. והטמעתו ללא אוטומציה תהפוך לעסק יקר מאוד.

שלישי, יש לזכור שאחריות מוגברת חייבת להיות מלווה בהאצלת סמכויות. יש צורך לצייר בצורה ברורה את כל המערכת, לשאוף לקישור בין עמדות ואנשים שונים. כל זה צריך להיות מיושם בתוך מערכת ניהול התהליך. ורביעית, צריך לזכור שהמיזם לא מעוניין רק ביצירת תקציבים. הם לא צריכים להתקיים רק כדי להיות ולמענם. לתקציבים יש מטרה ספציפית - לייעל את הביצועים. כדי להשיג מידע שימושי, ולא רק מניירות משמרת, יש צורך להשתמש בנתונים מהימנים במודלים כלכליים ומתמטיים, ולאחר מכן לקבל את החלטות הניהול הנדרשות.

יש לזכור גם שיעדי מערכת התקצוב יושגו טוב יותר אם משימות מבצעיות-טקטיות יהיו קשורות למנהיגות אסטרטגית. אם אפשר לממש מערכת יחסים הדוקה בין אלמנטים שונים, אז לפיתוח מיטבי יישאר רק צעד אחד - ליצור מערכת ניהול פיתוח ארגוני מאוחדת.

איך השינוי בא לידי ביטוי?

ה-SBU משתמש באופן פעיל במנגנון של האצלת אחריות וסמכות. רק נשאלת השאלה - למי? יש לשים לב לא רק ואף לא להנהלה הבכירה אלא לראשי המחלקות ומטה. אפילו עובדים בודדים אין צורך לעקוףתשומת הלב. איך זה מיושם? שינויים ארגוניים ברמת הדירקטוריון מיושמים לרוב בצורה של תשלומי בונוסים, שותפויות, השתתפות בבעלות על המיזם באמצעות מניות/אופציות. עבור עובדים רגילים, הגישה שונה. במקרה זה צפויים פיתוח והטמעה של מערכת מוטיבציה, מתן בונוסים ובמקרים מסוימים גם השתתפות ברווחים. הנחיית SBU מתחילה לפעול ברגע החתימה על הצו המקביל. אבל ההכנה שלו, האוטומציה ורגעים ביורוקרטיים אחרים לפני השימוש לוקחים הרבה זמן.

יישום אמיתי

זה לא מספיק רק לדעת את המהות, המטרה והיעדים של התקציב. במציאות, ניתן יהיה לדבר על יישום כאשר גישה זו תיכנס לפרקטיקה חיה ותשפיע על פעילות הארגון ביומיום. זה אפשרי כאשר משנים את תרבות העבודה והניהול של הארגון. למעשה, מרכיבים של שלטון עצמי מוכנסים. לכן יש צורך להאציל סמכויות ואחריות.

בוא נסתכל על הדוגמה של השירות הפיננסי. הוא ביצע תכנון הנחיות וביצע פונקציות רבות. אך ככל שהמיזם גדל והיקף העבודה, הוחלט לעבור לניהול תקציב. במקרה זה, הפונקציות של תיאום, איחוד, הכשרה, ניתוח ובקרה של אינדיקטורים נשארות בידי השירות הפיננסי. אבל התכנון מוטל על העובדים. במקביל, עקרונות העבודה של אנשים בחברה משתנים. האחריות האופקית תתחזק, הקשר בין העובדים ישתפר עקב הצורךאינטראקציה ותיאום הדדי.

יישום אמיתי כרוך בתכנון שלב אחר שלב, החל מהבעלים. הם מאתגרים את ההנהלה הבכירה. ואז מגיע תורם של מרכזי אחריות תהליכים (מכירות, ייצור, פרסום וכדומה). זה יוצר הזדמנויות לביטוי של יוזמה מצד המנהלים והעובדים כאחד. יש לציין שהיישום בפועל מתעכב בדרך כלל במספר חודשים, ואולי אפילו בשנה.

מהם החסרונות במקרה הזה?

אבוי, אתה לא יכול בלי שליליות. מעניין שהחוזקות הן גם פגיעות בו זמנית. לפיכך, האצלת האחריות אופיינית ל-SBU. זה מניח את קיומה של הכשירות והסמכות הדרושים. ובגלל זה, לעתים קרובות מתעוררות בעיות. הרי כשמאצילים סמכויות בעזרת צו אי אפשר להעביר או להפוך אדם לכשיר. רכוש זה אינו מתקבל או אבד בדרך זו. או שלנושא יש יכולת או שאין לו.

אם אתה נותן הזדמנויות לאדם שאינו עומד באחריות, הדבר ישפיע לרעה על תוצאות הפעילויות. האדם שאליו מואצלת אחריות חייב להיות כשיר. זה מרמז על נוכחות של אוריינות כלכלית, יוזמה, אחריות. אם חסר לפחות אחד מהרכיבים המפורטים, אז אין טעם לתת לנושא הזדמנויות נוספות במסגרת מערכת ניהול התקציב. בגלל זה, זה לא נדיר שה-SBU מיושם לא במלואו או לא במקסימום האפשרייעילות.

לסיכום

אז הרעיון, היעדים והיעדים של התקציב נשקלים. ולבסוף, אפשר לגעת בכל מיני מניפולציות שאפשר לבצע איתו. הראשון הוא שיפוץ תקציבי. לרוב קל יותר לעשות משהו מאפס מאשר לשנות פיתוחים קיימים. זה חל במלואו על SBU. אבל אלה האמצעים הקיצוניים ביותר. תקציב טוב יותר רצוי יותר. הכוונה היא לשינויים הדרושים להגדלת היכולות של ה-SBU. שיפור מאופיין בביטול ליקויים וטעויות שנעשו קודם לכן בעת יצירת הארגון. כמו כן, עשויות להופיע פונקציות חדשות, שהצורך בהן מתעורר עקב שינוי מסוים בפעילות המיזם. השיפורים כוללים גם עדכוני תוכנה. באופן כללי, היבטים חדשים באופן קיצוני מוצגים. אבל ה-SBU עצמו אינו בעיצוב מחדש. והאחרון הוא המודרניזציה של התקציב. זה נעשה כדי להגדיל את היכולות של המערכת. בסך הכל, זה נראה כמו שיפור. רק כאשר מתבצעים שינויים, היבטים חדשים לחלוטין לא מופיעים.