שליטה אסטרטגית: משימות, שלבים וקריטריונים להערכה

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

סוג האסטרטגיה שצוות משתמש בו בעסק הוא המפתח לשאלה האם לחברה תהיה צמיחה והצלחה לטווח ארוך. הבעיה היא שקשה להעריך אם האסטרטגיה שנבחרה נכונה או שיש צורך בתיקון. תהליך זה נעשה קל יותר אם אתה משתמש בסוגים נפוצים של בקרה אסטרטגית (בקרה אסטרטגית, SC-control) כדי לנתח את האסטרטגיה שפותחה, לקבוע את האפקטיביות ולזהות נקודות חוזק וחולשה. בלי זה, החברה לא תוכל להסתגל לשינויים חיצוניים בענף, הדורשים פעולה מתקנת מיידית.

היסטוריית השיטה

למרות ששליטה הייתה אחת מששת "פונקציות הניהול" שהזכיר אנרי פייול כבר ב-1917, הרעיון והתפיסה שלה הופיעו בספרות כלכלית ניהולית בסוף שנות ה-70. עבודתו של י.ה. הורוביץ "אסטרטגישליטה: אתגר חדש לניהול טוב יותר" פורסם ב-1979. וכנראה המאמר הראשון שדן בנושא זה בפירוט.

אתגר מרכזי בשליטה בתכנון אסטרטגי הוא הצורך להתמודד עם אי ודאות. ניתוח חשוב של מייקל גולד ואנדרו קמפבל הראה כי נעשה שימוש בשיטות שליטה שונות. משליטה פיננסית טהורה מחד למערכות תכנון אסטרטגי מפורט מאידך.

השליטה הפיננסית קלה יותר, ולכן זולה יותר. הוא גמיש יותר בתפעול, אך מספק פחות פוטנציאל לאינטראקציה בין מבנים ארגוניים. תכנון אסטרטגי גוזל זמן ויקר לשימוש, אבל הוא מספק הזדמנות ענקית לתועלת מירבית.

באמצע הטווח הזה, גולד וקמפבל תיארו בקרות אסטרטגיות המאפשרות לחברות לאזן את החוזק התחרותי והפיננסי שלהן.

שאלות נפוצות על בקרת SC

מנהלים מפעילים בקרת SC כדי להבטיח שהמטרות האסטרטגיות של הארגון מושגות.

חופש קבלת החלטות הוא אחד המאפיינים שמבדילים שליטה אסטרטגית מצורות אחרות המופעלות על ידי מנהלים. למשל, בקרה תפעולית וניהול תהליכים תפעוליים. הבדלים אופייניים אלה משפיעים על אופן עיצוב תהליכי ניהול ומערכות תמיכה באמצעות כרטיס מידע מאוזן.

ראשיהמשימה של SC-control היא לקבוע אם המטרות מושגות ולהבין את הצורך בהתאמות בהתאם לשינויים בסביבה העסקית. משימה זו יכולה להתממש רק באמצעות ניטור, המתוכנן כתהליך מתמשך, בו-זמנית של השגת ועיבוד מידע, במקביל לתכנון אסטרטגי, פיתוח ויישום.

ניתן לסכם את המהות של בקרת תכנון אסטרטגי באופן הבא:

• מעקב מתמיד אחר תנאי העבודה החיצוניים והפנימיים והתקדמות בהשגת היעדים האסטרטגיים של החברה;
• איחוד ארגונים, מערכת ארגונית, חטיבות אסטרטגיות, שווקים תפעוליים;
• להתמקד בהערכת התקדמות וביצועים, איתור ופירוש האותות של שינויים ובעיות צפויים לפני שהם גורמים להשלכות שליליות עבור החברה, ופיתוח המענה הדרוש לשינויים אלה;
• יישום באמצעות מערכות מידע וכלי שיתוף פעולה המאפשרים תגובה גמישה של החברה;
• קשר הדוק עם תכנון אסטרטגי;
• הכללת הכלים של הליך התכנון, שבו מערכת הבקרה האסטרטגית מהווה פלטפורמה ליישום אסטרטגיות.

מבנה ארגוני

מבנה ארגוני - תצורה פורמלית של תפקידי חברה, נהלים, מנגנוני ניהול ובקרה ותהליכי ניהול וקבלת החלטות. המבנה הפשוט הואצורה ארגונית שבה הבעלים מקבל את כל ההחלטות החשובות ישירות ושולט בכל הפעילויות, בעוד הצוות מפעיל סמכות פיקוח.

מבנה פונקציונלי - מורכב ממנהל מנכ ל וצוות תאגידי מצומצם עם מנהלי קו פונקציונליים בתחומים ארגוניים דומיננטיים. כגון ייצור, חשבונאות, שיווק, מחקר ופיתוח, הנדסה ומשאבי אנוש.

מבנה רב-תחומי (M-Form) - מורכב מחטיבות תפעול, כאשר כל מבנה מייצג חברה נפרדת או מרכז רווח, כאשר למשתתפי התאגיד מוטלת האחריות הגדולה ביותר על התפעול והאסטרטגיה היומיומית של החטיבות לאחריות מנהלים.

צורת היחידה העסקית היא צורה של מבנה רב-תעשייתי עם שלוש רמות לפחות:

• רמה גבוהה יותר היא מטה החברה;
• הרמה הבאה - קבוצת SBU (יחידה עסקית אסטרטגית: סניף, מחלקה);
• הרמה האחרונה היא החלוקה לקבוצות לפי הקשר (סחורה או שוק גיאוגרפי) בתוך כל SBU.

ריכוזיות היא המידה שבה מקבלי החלטות נתמכים בדרגים גבוהים יותר של ממשל.

ארגונים יכולים להשתמש בסוגי המבנים העיקריים במערכת הבקרה האסטרטגית: פשוטים, פונקציונליים ומגוונים. לפעמים ארגונים מגלים שהם צמחו ממבנה אחד וצריכים להתאים צורה חדשה כדי לעשות זאתלהתמודד ביעילות עם מורכבות גדולה יותר וצמיחת ייצור.

החלת סגנון לארגון

SC תהליכי בקרה מבטיחים שהפעולות הנחוצות להשגת היעדים האסטרטגיים יושלמו ובעלות ההשפעה הרצויה על הארגון. תהליך בקרה אסטרטגי יעיל אמור לעזור בעקיפין לארגון להבטיח שהתוצאות המיועדות מושגות ושכל השיטות בהן נעשה שימוש להשגת היעדים פועלות.

במקביל, הפעילויות היומיומיות בארגונים נשלטות באמצעות מערכות בקרה תפעוליות.

דרך אחת להפעיל בקרה היא לעסוק בתהליכי ניהול המבוססים על יישום כרטיסי הניקוד האסטרטגיים המאוזנים שתוארו על ידי קפלן ונורטון בכתביהם.

שיטות עיצוב מודרניות, כגון כרטיס מידע מאוזן דור שלישי, משלבות את הרעיונות העדכניים ביותר לגבי רעיונות אסטרטגיים ועקרונות ניהול למסגרת קלה ליישום.

פעולת ניהול

ניהול אסטרטגי הוא מכלול התהליכים והפעילויות המתמשכים שארגון משתמש בהם כדי ליישר באופן שיטתי את המשאבים והפעילויות עם החזון, המשימה והאסטרטגיה בכל המבנה העסקי. בסביבה יציבה, האסטרטגיה דורשת לבסס עמדה תחרותית ולאחר מכן להגן עליה.

באמצעות ניהול אסטרטגי, החברה משיגה גמישות רבה יותר. זה יכול לעבור בקלות מאסטרטגיה דומיננטית אחת לאחרת. אסטרטגיניתן לחלק את השליטה לחמש פונקציות עיקריות:

• planning;
• organization;
• הזמנות העברת;
• coordination;
• control.

המשימות העיקריות של בקרה אסטרטגית כוללות:

1. פיתוח אסטרטגיות לפי נהלים ושיטות.
2. ניתוח בשימוש בבחירת אסטרטגיה.
3. נוהל יישום התואם לסטנדרטים הנוכחיים.
4. תוצאות צפויות.

בקרה זו בוחנת את ההוראות הבודדות של הפרויקט:

1. שליטה בשלב התכנון האסטרטגי.
2. מעקב אחר יישום האסטרטגיה.
3. ניתוח אסטרטגיה.

שיטות למימוש הצלחה

החברה לא יכולה לחזות כל איום חיצוני שעלול להשפיע על הצלחת החברה ללא המידע הדרוש. בקרה אסטרטגית מאפשרת לך לזהות מקורות מידע שעוקבים אחר גורמים חיצוניים אלה.

ארבעת הסוגים של בקרת SC הם ניהול בניהול, בקרת יישום, בקרת אזהרה ומעקב אסטרטגי. כל אחד מהם מספק נקודות מבט שונות ושיטות שונות לניתוח בקרה אסטרטגית כדי לעזור למקסם את האפקטיביות של אסטרטגיה עסקית.

זה מבוסס על הנחה לגבי איך הדברים יתנהלו בעתיד. כלי ניהול מאפשרים לך לבדוק האם הנחה זו נשארת נכונה כשהרעיון יוצא לפועל. גורמים כגון אינפלציה, ריבית ושינוי חברתי, או גורמים בתעשייה כמו מתחרים, ספקים וחסמים לכניסה. בקרות אלו יסייעו לחברה לזהות שינויים בניהול התואמים את האסטרטגיה העסקית שלה.

לאחר פיתוח אסטרטגיה עסקית, החברה תצטרך ליישם אותה. בעת ביצוע הפעולות הדרושות ליישום תכנית הבקרה האסטרטגית, החברה משתמשת בבקרת יישום על מנת להבטיח שאין צורך לבצע שינויים כלשהם באסטרטגיה. שני סוגי הניהול העיקריים שיש ליישם הם מעקב אחר תחומים אסטרטגיים וביצוע אבני דרך. הראשון אומר שמנתחים טקטיקות שמשרתות להשיג נתח שוק, השני מאפשר לך להעריך את הפעילות בנקודות מסוימות של האסטרטגיה.

מעקב אחר התראות בבקרה פיננסית אסטרטגית הוא חיוני. חברות יצטרכו מנגנונים כדי להעריך את המצב העסקי במקרה של מצבי חירום כגון אסונות טבע, החזרת מוצרים או צמיחה מהירה בשוק. בקרות התראה ייעודיות מאפשרות לחברה לבחון את דיוק האסטרטגיה לאור התפתחויות חדשות אלו. היישום ידרוש הכנה של שיטות לטיפול בהתראות מיוחדות אלה, כמו גם נהלים שיש לפעול לפיהם, סדרי עדיפויות וכלים בשימוש.

מידע על הדגם

ללא קשר לסוג או לרמה של מערכות בקרה SC שהארגון צריך, ניתן לייצג אותה כמודל משוב בן שישה שלבים:

1. הגדר את תחומי השליטה העיקריים - זהו השלב הראשון בתהליך ה-SC-control. מנהלים מבססים את השליטה על המשימה, היעדים והיעדים של הארגון, שפותחו בתהליך התכנון. הם חייבים לבחור כי המודל הזה הוא היקר ביותר ולא תמיד יש צורך לשלוט בכל היבט של הארגון.
2. הגדר את הסטנדרטים של שליטה. תקן ניהול הוא יעד בקרה אסטרטגי שלפיו יימדדו ביצועים עתידיים. היבטי ביצוע שניתן לשלוט ולנהל: כמות, איכות, זמן, התנהגות וניהול.
3. הערכת ביצועים. יש להשוות את הביצועים בפועל לסטנדרטים. סוגים רבים של מדידות המבוצעות למטרות בקרה מבוססות על צורה כלשהי של תקן היסטורי לפני שננקטת פעולה מתקנת.
4. השווה ביצועים מול סטנדרטים. שלב ההשוואה קובע את מידת ההבדל בין הביצועים בפועל לתקן. אם שני השלבים הראשונים הושלמו בהצלחה, השלב השלישי בתהליך הניטור, השוואת ביצועים מול תקנים, אמור להיות קל.
5. קבע את הסיבות לסטיות. שלב זה בתהליך בקרת SC מורכב מתשובה לשאלה: "מדוע הביצועים שונים מהסטנדרטים?". נקיטת פעולה מתקנת היא השלב האחרון בתהליך של קביעה אם יש צורך בפעולה מתקנת.
6. השלב האחרון בתהליך הניטור הוא למנהלים להחליט אילו פעולות לנקוט כדי לשפר את הביצועים במקרה שלסטיות.

הבדלים בבקרות הניהול

גם לבקרה אסטרטגית וגם לבקרה תפעולית יש יתרונות שארגונים יכולים לנצל. בקרת SC לוקחת בחשבון את האסטרטגיה של התהליך מהיישום ועד ההשלמה ומנתחת עד כמה הפעולות אפקטיביות והיכן ניתן לבצע שינויים לשיפור. הבקרה התפעולית מתמקדת בתפעול השוטף. בקרה אסטרטגית ותפעולית - סוגי בקרה ניהולית שיש להם הבדלים משמעותיים.

גורמים המשפיעים על סוגי השליטה וההבדלים ביניהם:

1. בקרת SC יכולה להיות מושפעת מגורמים חיצוניים ונתונים.
2. בקרה תפעולית קשורה לגורמי עבודה פנימיים.
3. לסביבה ולשוק יש הרבה יותר מה לעשות עם בקרת SC, בעוד שבקרה תפעולית עוסקת בבעיות יומיומיות שעלולות להתעורר, כמו בעיות כוח אדם או כשלים טכנולוגיים.
4. SC-control עוסק בתהליך לאורך זמן, מסתכל על שלבים שונים כדי להעריך עד כמה הם יעילים והיכן ניתן לבצע שינויים. תהליך זה של שליטה אסטרטגית יכול להימשך מספר שבועות או חודשים. לאחר השלמת התהליך, ההערכה נמשכת.
5. בקרה תפעולית מתבצעת מדי יום, תוך לימוד הבעיות היומיומיות המתעוררות ופועל לסילוקן במקום.
6. תיקון באגים או נקיטת פעולה לתיקון בעיות בו יעילים יותר מכיוון שזה קורה מיד.
7. יש בעיה עםבקרת SC, אבל לוקח הרבה יותר זמן להעריך מה צריך לעשות כדי לחסל את הגורמים שגרמו לבעיה.
8. באמצעות בקרות תפעוליות, בעיות נפתרות באופן מיידי כדי שהארגון ימשיך לפעול בצורה חלקה.
9. כמו פעולות מתקנות, המרווחים בין דוחות תחת בקרת SC נמשכים מספר חודשים, ובדוחות בקרה תפעולית הם מונפקים מדי יום ושבועי.
10. בקרת SC שייכת לנושאים ארגוניים גדולים יותר. כגון כניסה לשוק חדש, כך שנדרש יותר זמן כדי לאסוף מידע ולדווח.
11. בקרה תפעולית לוקחת בחשבון יעילות ייצור, תוצאות מכירות ופעולות יומיומיות. נתונים אלה פשוטים הרבה יותר ולכן ניתן להציגם במהירות וביעילות.

קריטריונים איכותיים וכמותיים

לאחר השלמת יישום האסטרטגיה, הארגון מצפה להשיג את היעדים הרצויים. יש צורך לארגן תהליך הערכה ומעקב אחר האסטרטגיה בשלבים הראשונים של היישום כדי לבדוק האם האסטרטגיה הצליחה ובמידת הצורך לבצע התאמות באמצע השלב. מהלכים בלתי צפויים של מתחרים יכולים ליצור פערים גדולים באסטרטגיה. לכן, רישום גורמים כאלה ידרוש אסטרטגיות הערכה ובקרה מתמשכות.

הערכת האסטרטגיה של הארגון יכולה להתבצע הן מבחינה איכותית והן מבחינה כמותית. הכימות מבוסס על נתונים וניתן באמצעות ניתוח כדי לקבוע אם תוכן האסטרטגיה עובד או לא עובד. הערכה איכותית ושליטה היא תהליך בזמן אמת. ארגונים משתמשים בדרך כלל ביחסים פיננסיים כקריטריונים כמותיים להערכת האסטרטגיה.

להלן כמה מהמדדים הפיננסיים העיקריים שיכולים לשמש כקריטריונים להערכת אסטרטגיה:

1. החזר על השקעה.
2. החזר הון.
3. רווחיות.
4. נתח שוק.
5. רווחים למניה.
6. מכירות מוגדלות.
7. גידול בנכס.

גורמים אלו משמשים ארגונים שונים למדידת הביצועים של ארגון. יש לציין שקריטריונים איכותיים קשורים יותר למטרות קצרות טווח מאשר למטרות ארוכות טווח. מסיבה זו, קריטריוני איכות חשובים מאוד בעת הערכת אסטרטגיות.

פונקציות ביקורת

ביקורות הן שיטה נוספת לשליטה. פונקציות הבקרה מחולקות לשלוש קבוצות עיקריות, כלומר:

1. מבקרים עצמאיים הם אנשי מקצוע המספקים את שירותיהם בארגון בקרה אסטרטגית.
2. מבקרים ממשלתיים, לא כולל סוכנויות שעורכות ביקורת עבור הארגון.
3. מבקרים פנימיים הם עובדי הארגון ומבצעים את תפקידיהם בתוך הארגון.

ישנה קבוצה נוספת המכונה ביקורת ניהול, אשר בוחנת ומעריכה את הביצועים הכוללים של צוות ההנהלה כולו. צוותי ביקורת מעריכים את האפקטיביות של מחלקות הארגון השונות ומערך הניהול של החברה. המידע שהם מספקים קריטי לניהול. נכון לעכשיו, רוב הארגונים עוסקים בביקורת ניהול.

לפיכך, ברור שבקרה אסטרטגית מכוונת להבטיח שהארגון מיושר ביעילות עם הסביבה העסקית שלו והתקדמותו לקראת המטרה האסטרטגית. מכיוון שמחקר בקרת SC עדיין בשלביו המוקדמים, אין מודלים או תיאוריות מקובלות בתחום זה. באופן כללי, פיתוח בקרה אסטרטגית דורש מבנה, מנהיגות, טכנולוגיה, משאבי אנוש ומערכות מידע ובקרה.