TQM - ניהול איכות כולל. אלמנטים מרכזיים, עקרונות, יתרונות ושיטות יישום

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

אנשים היום רואים כמובן מאליו שהפריטים והשירותים שהם צורכים צריכים לעבוד היטב ברגע שהם קונים אותם. למעשה, חברות תעשייתיות ופוסט-תעשייתיות רבות פשוט זרקו את מה שלא עובד. עם זאת, הייתה תקופה שבה איכות ויעילות לא היו בראש סדר העדיפויות של ספקי הסחורות והשירותים. התמקדות אינטנסיבית באיכות החלה להתפתח בעיקר לאחר מלחמת העולם השנייה, במיוחד בשנות ה-80, בתגובה לשוק שדחה את זולות הייצור. בהקשר זה גדל הביקוש של הצרכנים למוצרים בני קיימא שלקחו בחשבון את צרכי האדם.

מאמר זה יסתכל על ההיסטוריה של אחד מעקרונות הניהול הבולטים - ניהול איכות מוחלט (TQM). הקוראים ילמדו כיצד זה יכול לעזור להרוויח רווחים ולהפוך עמותות ליעילות וחסכוניות יותר. בנוסף, ישקלו כיוונים אחרים בתעשייה ו-TQM יושוו לפילוסופיות כאלה של איכות ומתודולוגיות כמו Six Sigma ו-Kaizen.

הגדרת מונח

TQM כניהול איכות כולל מתאר מערכת שבה חברה מתקדמת באמצעות מחויבות לדרישות הלקוח. ארגון עומד בדרישות אלו כאשר הוא מאפשר לכל עובד בכל מחלקה לשמור על סטנדרטים גבוהים ולחתור לשיפור מתמיד. Total Quality Management הוא המבשר של מערכות ניהול איכות רבות כגון Six Sigma, Lean ו-ISO.

ניהול איכות כולל הוא יוזמה כלל-חברה לערב את כולם בעשיית הדבר הנכון עבור הלקוח.

יסודות המונח

TQM כמו ניהול איכות כולל הוא מדד לרמת הקבילות של מוצר או שירות. ניהולו מורכב מארבעה חלקים של מערכת ניהול האיכות בניהול תהליכים להשגת שביעות רצון מקסימלית של לקוחות בעלות הכוללת הנמוכה ביותר לארגון.

המערכת מחולקת ל:

1. תכנון איכות.
2. בקרת איכות (מניעת פגמים).
3. בקרת איכות (הכוללת בדיקות מוצר ואלמנטים אחרים כגון יכולת).
4. שיפור איכות.

הנסיבות ההיסטוריות הנכונות השפיעו על היווצרות המבנה הנוכחי. במהלך תקופה זו, הוצגו שיטות חדשות לייצור המוני, כמו פס הייצור של פורד והביקוש הדחוף לחומרים במהלך שתי מלחמות העולם עבור החידוש המסוים הזה. הצבא דרש במידה מסוימת את כולםהמוצר שהם קיבלו היה טוב, כי החיילים ממש חיים על איכות המוצרים שהמפעלים מעבדים ומייצרים. בין אם זה היה מנות יבשות או מחסניות, המלחמות הללו עוררו מהפכה בייצור כדי להתמקד ברעיון של ביצועים גבוהים.

TQM מכיוון שניהול האיכות הכולל נשלט על ידי כלים אנליטיים רבים. לסטטיסטיקה יש תפקיד אינטגרלי בתהליך זה, שכן היכולת לחזות את התוצאה היא זולה בהרבה מבדיקת הפרטים. יתרה מכך, לפעמים הבדיקה פשוט לא נוחה. לדוגמה, מסעדת מזון מהיר צריכה לדעת שכל המבורגר הוא באיכות הנכונה, מבלי להרים את עיניו מההכנה שלו.

עקרונות כלליים

תפיסת ניהול איכות כוללת ל-TQM אין ידע משותף אחד, כגון עבור קבוצת ניהול פרויקטים (PMBOK). כמו כן, אין פעילויות קבועות ליישום שיטות וכלים של TQM. ארגונים חופשיים לפרוס ולהתאים את TQM כראות עיניהם, תוך מתן הגדרות מתודולוגיות רבות.

למרות בעיות הסטנדרטיזציה הללו, ניתן לתאר עקרונות מקובלים:

1. שביעות רצון לקוחות.
2. מחויבות העובדים לצרכן באמצעות מנגנוני למידה והצעות.
3. קבלת החלטות מבוססת עובדות. צוותים אוספים נתונים ומעבדים נתונים סטטיסטיים כדי להבטיח שהעבודה עומדת בדרישות שנקבעו.
4. תקשורת אפקטיבית. תמיד חייבלהיות דיאלוג פתוח בתוך הארגון כולו.
5. חשיבה אסטרטגית. איכות צריכה להיות חלק מהחזון לטווח ארוך של הארגון.
6. מערכת משולבת. חזון משותף, כולל הכרת המחויבות לעקרונות האיכות, מאפשר לכולם להתחבר לחברה. אפילו ספקים הם חלק חשוב מהמערכת.
7. פירוק כל פעולה לתהליכים, איתור וחזרה על התהליכים הטובים ביותר.
8. שיפור מתמיד. כל עובד צריך תמיד לחשוב איך לעשות את עבודתו בצורה הטובה ביותר.

המטרה הכוללת של המערכת היא כדלקמן: "יש צורך לעשות הכל נכון, לשלוט ולפתח כל תהליך בנפרד." הרעיון של ניהול איכות כולל TQM מכיר בפיתוח ובתכנון של כל פעילות בשלבים. יחד עם זאת, לא רק הנהלת החברה מעורבת, אלא גם עובדיה.

TQM history

אין מקור מוסכם אחד ל-TQM. כמה מומחים מאמינים שזה הגיע משני ספרים מאת הוגי ניהול איכות מובילים: בקרת איכות מוחלטת מאת ארמנד פייגנבוים וקאורו אישיקאווה מהי בקרת איכות מוחלטת? דרך יפנית. אחרים אומרים שהטרמינולוגיה מקורה ביוזמה של צי ארצות הברית לאמץ את המלצותיו של גורו הניהול וויליאם דמינג, שאותן כינו ניהול איכות מוחלט. השיטה לא זכתה לתפוצה רחבה עד שנות ה-80.

TQM מערכת ניהול איכות כוללת מתחילת המאה ה-20 והעקרונותניהול מדעי פרדריק טיילור, שדגל בגישה עקבית להשלמת משימות ובדיקת עבודות שהושלמו כדי למנוע ממוצרים פגומים לצאת מהחנות. חידושים נוספים הגיעו בשנות העשרים של המאה ה-20 עם פיתוח תהליכי בקרה סטטיסטיים על ידי וולטר שהרט שניתן ליישם בכל נקודה בתהליך הייצור כדי לחזות רמות איכות. שהרט היה זה שפיתח את תרשים הבקרה המשמש כיום לניהול עם Kanban ו-Agile.

במהלך שנות ה-20 וה-30 של המאה ה-20, חברו והמחלקה של שהרט, וויליאם דמינג, פיתח את התיאוריה של TQM, שבה השתמש בסופו של דבר כדי לסייע למפקד האוכלוסין של ארה ב בתחילת שנות ה-40. זה היה השימוש הראשון בבקרת תהליכים סטטיסטית בסביבה שאינה ייצורית. כמו כן, הכלי, שנוצר על בסיס התיאוריה, יושם בתעשיות נוספות ברחבי הארץ במשך שנים רבות. עם זאת, מנגנונים אחרים נוצרו במקביל כדי לעזור לעצב את מערכת התקנים החדשה.

הופעת השיטה ביפן

ניהול איכות כולל TQM הוא תהליך מורכב שפותח במשך עשרות שנים במדינות שונות. לאחר המלחמה, תיאורטיקני איכות אמריקאים אחרים, כולל דמינג, שהשיג מעמד של גיבור ביפן, יעצו לתעשייה היפנית כיצד לשפר תהליכים ותוצאות כדי לבנות מחדש את כלכלת המלחמה שלהם. בזמנו, המונח מתוצרת יפן היה שם נרדף ל-TQM. כבר ב-1945 כזהאנשי חזון כמו מהנדס החשמל הומר סרסון דיברו על שליטה בתהליך השינוי ומעקב אחר תוצאות טובות יותר.

כתוצאה מכך, בשנות ה-50, TQM הפכה לבסיס לייצור יפני. איכות נוגעת לא רק להנהלה, אלא גם לכל רמות החברה. בשנות ה-60 החלו להופיע מעגלי איכות במקומות העבודה היפניים כדי לאפשר לעובדים לדון בבעיות ולשקול פתרונות, שאותם הציגו לאחר מכן להנהלה. החל מהמפעל מורחבים מעגלי איכות למחלקות פונקציונליות אחרות. הדגש כלל המערכת על כך עשוי לספק גם רמז למקור הביטוי איכות אוניברסלית.

פיתוח המערכת בארה"ב

מתודולוגיית ניהול איכות כוללת TQM היא גם מערכת מורכבת של אמצעים לייעול הייצור. לראשונה החלו מדענים מאמריקה לדבר על זה. בשנות ה-70, המונח שנעשה בו שימוש בארה ב כבר לא היה אות גאווה. מאז תום מלחמת העולם השנייה, המאמצים העיקריים של המפעלים האמריקאים היו לייצר כמויות גדולות של פריטים, לשמור על לוח זמנים לייצור ולחסוך כסף. היישום והעמידות כמעט ולא היו חשובים עד שבעיות עם חוסר איכות המוצר הגיעו לרמות גבוהות. בעוד יפן אתגרה בהצלחה את ארצות הברית על מנהיגות תעשייתית, התעשייה האמריקאית לקחה כעת עמוד מתוך ספר שיפור האיכות של יפן. עניין חדש בניהול איכות התעורר, בהתבסס על עבודתם של תלמידיו של שהרט כמו דמינג, יוסף ג'וראן וקאורו אישיקאווה ביפן. אנשי עסקים משפיעיםאנשים כמו פיליפ קרוסבי דגלו במגמה זו.

היו ניסיונות רבים ליישם את מערכת TQM TPM של ניהול איכות כולל. לראשונה, המודל התגלה ככלי ניהול יעיל בתעשייה הצבאית. למרות שנראה שהעלייה בביקוש התרחשה אך ורק בין כותלי התעשייה, קווי המתאר העיקריים של הרעיון קשורים במידה רבה לפרויקט חיל הים של שנות ה-80, שהשתמש במודל של שוהארט PDKA (תכנון, עשה, בדוק, מעשה). ודמינג. ההנחיות של חיל הים ביטאו את הרעיון שדרישות הלקוח צריכות להגדיר איכות ויש לשתף שיפור מתמיד בכל הארגון. הצלחת הצי עם המתודולוגיה הובילה לאימוץ של TQM על ידי שירותים מזוינים אחרים כמו הצבא ומשמר החופים, ובסופו של דבר שאר ממשלת ארה ב. הקונגרס הקים את המכון הפדרלי לאיכות בשנת 1988 כדי להדגיש את הצורך בניהול איכות בעסקים ותגמולים עבור יישומים מוצלחים.

TQM World Practice

חברות ברחבי העולם החלו לשים לב לניהול האיכות הכולל של TQM TPM. בהמשך, המערכת החלה להיות מופצת ולשנות את המראה שלה. ניהול האיכות החל בייצור, ו-TQM, כמו המתודולוגיות שלאחר מכן, הסתגלו היטב לתחומי הפיננסים, הבריאות ותחומים אחרים. רשימת החברות המובילות שאימצו את TQM כוללת את טויוטה, פורד ופיליפס.

TQM איכות כמודל תכנון פלדהלהשתלב בחברות רבות. בכל רחבי העולם, מדינות כמו גרמניה, צרפת, בריטניה וטורקיה קבעו תקני TQM. אבל בשנות ה-90, TQM הוחלף ב-ISO (ארגון התקינה הבינלאומי), שהפך לתקן עבור רוב יבשת אירופה ותגובה מתודולוגית נוספת של שנות ה-80 לבעיות האיכות של Six Sigma. עם זאת, עקרונות TQM מהווים את הבסיס לחלק גדול מה-ISO ו-Six Sigma. לדוגמה, PDCA מופיע כחלק ממסגרת Six Sigma DMAIC (הגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור, בקרה). ובשנות ה-2000, הגוף המנהל של ISO הכיר ב-TQM כבסיס הפילוסופיה. TQM חי בשיטות מונעות נתונים כדי לשלוט בכל תהליכי הייצור.

השפעתו של וויליאם דמינג על המערכת

חלק ניכר מההבנה הנוכחית שלנו לגבי הערך והמחויבות לאיכות ב-TQM נבדק על ידי התיאוריה של וויליאם דמינג. סטטיסטיקאי, מהנדס ויועץ ניהול אמריקאי זה הניח רבים מהיסודות לשימוש בסטטיסטיקה בייצור וניהול עבודה. הוא הציג שיטות תהליכים סטטיסטיים ללשכת מפקד האוכלוסין האמריקאית בתחילת שנות ה-40, וציין שהן שימשו לראשונה במגזר העסקי או השירותים. במהלך מלחמת העולם השנייה, הוא לימד עסקים וממשל אמריקאי על שיטות סטטיסטיות כדי לסייע בתכנון ייצור בזמן מלחמה. לאחר המלחמה, דמינג נשכר על ידי הגנרל דאגלס מקארתור לייעץ לפקידים יפנים להשתמש במודלים של מפקד אוכלוסין כדי להעריך נזקי מלחמה ולבנות מחדש. דמינג הבדיל את עצמו מכוחות כובשים רבים, מגלים עניין כנה ביפן ובתרבותה. אולי באופן לא מפתיע, היפנים מכבדים אותו על תפקידו לחולל את הנס הכלכלי היפני.

האיכות הכוללת של TQM השפיעה על התפתחות השווקים באסיה. מכיוון שליפן לא היו משאבי טבע בשפע, בכירים ראו בייצוא סחורות ברחבי העולם את הדרך העיקרית להצלחה פיננסית. המוניטין שלהם לאחר המלחמה הציב אתגר מיוחד למטרה זו. דמינג הוזמן ליפן על ידי איגוד המדענים והמהנדסים היפניים (JUSE), שקאורו אישיקאווה היה נשיאו, כדי לדון בניהול איכות, הרעיון שהיווה את הבסיס למה שנודע מאוחר יותר בשם TQM. מוצרים יפניים זכו בהדרגה להכרה כטובים ביותר עבור נוחות ועמידות. בשנת 1960, מטעם התעשייה היפנית, קיבל דמינג את מדליית ההצטיינות מקיסר יפן. במהלך שנות ה-70, היצוא היפני עלה על היצוא של ארה ב.

TQM באיכות כוללת שימש עוד כדי להשוות קטגוריות שונות של סחורות ממדינות מייצרות. כתוצאה מכך, מוצרים אמריקאים זכו למוניטין של עיצוב לקוי ופגמים. כבר ב-1940 הבחין ג'וראן שייצור הסחורות ועמידה בלוחות זמנים קיבלו עדיפות, והאיכות נדחתה לבדיקה הסופית. דמינג האמין שברגע שהמלחמה תסתיים, התעשייה האמריקאית תאבד עניין בשיטות סטטיסטיות להשגת איכות. למרבה האירוניה, היה זה דמינג שבסוף שנות ה-70 ותחילת שנות ה-80, הציג את עקרונות ניהול האיכות לארה"ב ולבריטניה הגדולה,אותו לימד ביפן לפני 30 שנה. ב-1967 פרסם את המאמר "מה קרה ביפן?" בכתב העת בקרת איכות תעשייתית. המקצוענים מאמינים שזו גרסה מוקדמת של מחזור 14 הנקודות וה-PDCA המפורסם שלו.

הרכיבים של TQM בכל שלב החלו להתחקות במערכות ניהול אחרות הודות ל-Deming. למרות שידוע היטב באקדמיה של בקרת איכות, המדען השיג בולטות רבה יותר כשהתראיין לסרט התיעודי של NBC משנת 1980 אם יפן יכולה, למה לא? בתוכנית הדגיש דמינג שאם יושג רווחי פרודוקטיביות, זה יהיה רק בגלל שאנשים עובדים חכם. זהו הרווח הכולל והוא מוכפל מספר פעמים.

הסרט התיעודי הציג מעשה נוסף בחייו של דמינג שתיאר אותו כיועץ איכותי לעסקים אמריקאים. הוא צבר מוניטין של גס רוח וחסר פחד בנוכחות מנהיגים בכירים. האגדה מספרת שהוא אמר למנהלי פורד ש-85% מבעיות האיכות נגרמו מהחלטות ניהול לקויות. כמה חברות דחו את זה. עם זאת, בעצתו, פורד ערכה סקרי משתמשים לפני תכנון ובניית פורד טאורוס ב-1992. היתרונות של ה-TQM היו ברורים ודגם המכונית הזה היה מבוקש במשך שנים רבות.

בספרו מ-1986 Out of Crisis, המדען שקל 14 נקודות שליטה. בשנה שלאחר מכן, בגיל 87, הוענק לו המדליה הלאומית לטכנולוגיה. בשנת 1993, השנה שלומוות, הוא הקים את מכון דמינג.

למה השיטה חשובה לארגונים

המרכיבים של אסטרטגיית TQM הופכים לאפקטיביים לא כאשר ארגון יוצר מחלקת איכות מיוחדת, אלא כאשר הוא כולל את כל החברה במרדף אחר תוצאה כזו. דוגמה לכך היא מעגל האיכות, שבו עובדים המעורבים ישירות בתהליך סיעור המוחות מגלים פתרונות. אנשים הם משאב מדהים שלעתים קרובות לא נעשה בו שימוש נמוך. ההנהלה לא מכירה בערך שהם מביאים למקום העבודה היומיומי. העובדים יודעים איך לתקן בעיות.

בנוסף לשימוש במשאב שלך, יישום הפילוסופיה והפיתוח של TQM יכולים לעזור לארגון:

1. הבטח שביעות רצון ונאמנות לקוחות.
2. קבל יותר הכנסות ופרודוקטיביות.
3. צמצם את הפסולת והמלאי.
4. שפר את העיצוב.
5. עבור לשווקים ולסביבות רגולטוריות משתנות.
6. הגדל את הפרודוקטיביות.
7. שפר את תדמית השוק.
8. תקן פגמים.
9. שפר את בטיחות העבודה.
10. שפר את מורל העובדים.
11. הפחת עלויות.
12. הגדל את הרווחיות.

בהתבסס על שיטות קיימות, אפשר לשפר משמעותית לא רק את עבודת הצוות, אלא גם להאיץ אותה. לשם כך, החברה יכולה לבחור את המבנה הדרוש. המרכיבים של TQM המוצגים הם כלליים. בהתאם לסוג החברה והמוצר שלה, ייתכן שלא כל התוצאות לעיל יושגו.

הוצאות עבוריישום

עקרון בסיסי של TQM הוא שהעלות של השלמת משימות בפעם הראשונה נמוכה בהרבה מהעלות הפוטנציאלית של שימוש חוזר. ישנם גם הפסדים שיוריים כאשר לקוחות נוטשים מוצרים ומותגים מסיבות איכות. חברות מסוימות רואות באיכות עלות שאינה ניתנת להחזר. ח'וראן, דמינג ופייגנבאום התייחסו אחרת.

ישנן ארבע קטגוריות עלות עיקריות:

1. עלויות שמאות. העלויות מכסות בדיקה ובדיקה לאורך כל מחזור הייצור. זה כולל אימות שהחומרים המתקבלים מהספק עומדים במפרטים ומבטיחים שהמוצרים מקובלים בכל שלב של הייצור.
2. עלויות מניעה. העלויות כוללות הגדרה נכונה של מקום העבודה ליעילות ובטיחות, כמו גם הכנה ותכנון. הוצאה מסוג זה כוללת גם סקירות. פעילויות מניעה זוכות לרוב לחלק הקטן ביותר מתקציב החברה.
3. עלויות חיצוניות. קטגוריה זו מתייחסת לעלויות הנפקות בעקבות שחרור המוצר לשוק. אלה עשויים לכלול בעיות אחריות, החזרות מוצרים, החזרות ותיקונים.
4. עלות פנימית של כישלון. כשלים פנימיים הם העלויות של בעיות לפני שהמוצרים מגיעים ללקוחות. דוגמאות לכשלים פנימיים כוללות מכונות פגומות שגורמות לעיכובים ולזמן השבתה, חומרים גרועים, בזבוז מוצרים ועיצובים שדורשים עיבוד מחדש.

פעילדגמים ותגמולים עבורם

לעקרונות מערכת ה-TQM אין גוף ידע תקף כללי אחד. ארגונים מנסים ליישם מערכות שכבר קומפילו בייצור שלהם כדי להשיג את רמת האיכות המתאימה.

The Deming Application Prize נוצר ביפן בשנת 1950 על ידי איגוד המדענים והמהנדסים היפניים (JUSE) כדי להכיר בחברות ויחידים ברחבי העולם על מאמציהם המוצלחים ליישם TQM. הזוכים כללו את Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire ורבים נוספים.

הקונגרס הקים את פרס האיכות הלאומי של מלקולם בולדרידג' (MBNQA) בשנת 1987 כדי להעלות את המודעות לאיכות דגמי ה-TQM. המכון הלאומי לתקנים וטכנולוגיה (NIST) מנהל את הפרס.

היא מנפיקה אותו לחברות גדולות וקטנות ולארגונים ללא מטרות רווח שמפגינים ביצועים מצוינים בתחומים הבאים:

1. מתן ערך הולך וגדל ללקוחות ולבעלי עניין התורם לקיימות ארגונית.
2. שפר את הביצועים והיכולות הארגוניות הכוללות.
3. הצגת למידה ארגונית ואישית.

הקרן האירופית לניהול איכות ללא מטרות רווח (EFQM) הוקמה ב-1989 כדי לספק מסגרת איכותית לארגונים ברחבי אירופה ורוסיה.

הם תומכים במודל המצוינות של EFQM המכסה את המרשמים הבאים:

1. הוספת ערך ללקוחות.
2. יצירת עתיד בר קיימא.
3. פיתוחיכולות ארגוניות.
4. שימוש ביצירתיות וחדשנות.
5. השוואה עם חזון, השראה ויושרה.
6. שליטה בזריזות.
7. עניין בכישרון של אנשים.
8. שמירה על תוצאות יוצאות דופן.

ארגונים המשתתפים עשויים להשתתף בכלי הדרכה והערכה ועשויים להיות זכאים לפרס המצוינות של EFQM. ארגון התקינה הבינלאומי (ISO 9000) מפרסם הנחיות ומפרטים עבור חלקים, תהליכים ואפילו תיעוד כדי להבטיח שהאיכות עקבית בכל החברה, הארגון והמערכת.

ניהול מערכת בארגון

תהליכי TQM, כמו PDCA, הם לב ליבם של מאמצי אבטחת איכות רבים של המאה ה-20. PDCA החל בשנות ה-20 של המאה ה-20 כקונספט של המהנדס והסטטיסטיקאי וולטר שהרט. זה נקרא במקור PDSA (לתכנן, לעשות, ללמוד, לפעול), בשימוש נרחב על ידי דמין, שקרא לזה מחזור שוהארט. כיום הוא מכונה לעתים קרובות מחזור דמינג.

נתח את הנוסח של שיטת PDSA:

1. P-Plan - שלב התכנון הוא החשוב ביותר. זה המקום שבו ההנהלה, יחד עם עמיתיהם, מזהה בעיות כדי לראות מה באמת צריך לטפל, כלומר דברים יומיומיים שאולי מתרחשים אבל ההנהלה לא מודעת להם. אז הם מנסים לקבוע את הסיבה השורשית. לפעמים עובדים עושים מחקר או ניטור ברמה גבוהה כדי לצמצם היכן הבעיה.
2. D-Do - שלב הביצוע הוא שלב ההחלטה. נמצאים בפיתוחאסטרטגיות לטיפול באותן בעיות שזוהו בשלב התכנון. עובדים יכולים ליישם פתרונות, ואם הפתרון לא עובד, הוא חוזר ללוח השרטוטים. שלא כמו Six Sigma, זה פחות קשור למדידת רווחים ויותר לגבי מה העובדים חושבים על העבודה.
3. S-Study - שלב האימות - לפני ואחרי. לכן, לאחר ביצוע השינויים, מתברר כיצד הם פועלים בפועל.
4. A-Act - השלב הנוכחי הוא הצגה או תיעוד של התוצאות, כך שכל העובדים יוכלו לראות כיצד זה נעשה ומה התוצאות שהושגו. זו דרך חדשה, ולכך היא צריכה לשים לב.

הכנסת TQM המבוססת על עיקרון זה אפשרה לפתח באמצעות המערכת ושיטות אחרות. בשנת 2000, ISO הכיר ב-PDCA כשיטה בסיסית. הוא מופיע שוב ב-Six Sigma כשיטת DMAIC (הגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור, בקרה). וולטרס מציין ש-TQM עוסק הרבה יותר באנשים, בעוד ש-Six Sigma הוא תהליך.

כאשר TQM, KAIZEN ו-SIX SIGMA חלות

בעוד ש-TQM משמש את העובדים כמקור לרעיונות ופתרונות שיכולים לעזור לחברות, ההתמקדות של Six Sigma בתהליך ומדידה מניעה קבלת החלטות מונעות נתונים עם יתרונות שאין להכחישה.

באמצעות טכניקות TQM, רוב החברות רוצות לפתח נאמנות למותג, גם אם המוצר שלהן הוא בעצם זהה למתחרה. אם נעשה שימוש ב-TQM, ההנהלה מקווה שכןהמוצר יהיה באיכות טובה יותר, ולכן הלקוחות חייבים לחזור. עם TQM, הארגון יצטרך לחכות ללקוחות שיאשרו שהמוצר באמת טוב. עם Six Sigma, החברה לא מנחשת או מניחה עד כמה המוצר טוב, למעשה, היא כבר יודעת את זה. אם חברה מזהה נכון את השוק שלה והמוצר שלה מתאים ביותר לנישה, היא יודעת שיש לה את המוצר הטוב ביותר מבחינת תהליך. זה מוביל ליחסים ארוכים יותר עם לקוחות.

אם Six Sigma יכולה להציע תוצאות מקצה לקצה עבור תהליך קיים, והמושג TQM יכול לעזור לספק תוצאות לאורך זמן, השאלה היא היכן Kaizen משתלב. Kaizen היא מילה יפנית לפילוסופיה של שיפור.

זה כולל 5 עקרונות: seiri, seiton, seiso, seiketsu ו-shitsuke. בתרגום, הם מתכוונים - מיון, הזמנה, בהירות, סטנדרטיזציה ותמיכה. Kaizen נתפסת יותר כפילוסופיה של ארגון סביבת העבודה והמקום, על איך להתייחס נכון לעבודה ולקולגות.

TQM מערכת האיכות ואירועי Kaizen הם מאמצי שיפור הכוללים צוותים קטנים שמקדישים פרק זמן קצר, בדרך כלל כשבוע, בבדיקה ובדיקה של שיפורים. לאחר מכן הצוות מציג את ממצאיו להנהלה. ההנהלה בוחנת מעת לעת פתרונות כדי להבטיח שהם ממשיכים להועיל לצוות.

כמו TQM, Kaizen מחויב לתוצאות, כל החברה אחראית לאיכות וששיפור צריךלהיות רציף.

שבעה פקדים בסיסיים

לפי מומחים, אסטרטגיות ובקרות TQM בסיסיות מאפשרות לכל אחד לאסוף נתונים כדי להדגיש את רוב הבעיות ולזהות פתרונות אפשריים.

הנה שבעת הכלים הבסיסיים של TQM:

1. גיליון בקרה. זהו טופס ראשוני לאיסוף סוג אחד של נתונים לאורך זמן. לכן, זה שימושי רק עבור נתונים שחוזרים על עצמם לעתים קרובות.
2. תרשים פארטו. התרשים מראה ש-80% מהבעיות נובעות מ-20% מהסיבות. זה עוזר לקבוע אילו בעיות מסווגות.
3. דיאגרמה של סיבות ותוצאות או דיאגרמת Ishikawa. תרשים זה מאפשר לך לדמיין את כל הגורמים האפשריים לבעיה או השפעה ולאחר מכן לסווג אותם.
4. תרשים בקרה. תרשים זה הוא תיאור גרפי של האופן שבו תהליכים ותוצאות משתנים לאורך זמן.
5. תרשים העמודות מציג את תדירות הבעיה וכיצד ואיפה פועל אשכול התוצאות.
6. דיאגרמה של צירים. תרשים זה משרטט נתונים על צירי x ו-y כדי לראות כיצד התוצאות משתנות כאשר משתנים משתנים.
7. דיאגרמת זרימה או דיאגרמת ריבוד. זהו ייצוג של האופן שבו גורמים שונים מתאחדים בתהליך.

חברים ראשיים

כדי להצליח עם תוכנית ניהול איכות כוללת או כל מתודולוגיית שיפור אחרת, מנהלים חייבים להבין את יעדי שיפור האיכות עבור המוצר או החברה שלהם. אז הם חייבים לתקשר את המטרות האלה,למרות היתרונות של TQM, חברות כעובדים ממלאות תפקיד חיוני בכך שהם תורמים לידע היומיומי של יצירת ותהליכים של מוצרים.

ספקים הם חלק חשוב מהמערכת. חברות חייבות לסנן סוכנים חדשים כדי להבטיח שהחומרים עומדים בסטנדרטים.

הלקוחות הם החלק החשוב ביותר בניהול. אחרי הכל, הם הגורם למערכת ניהול האיכות הכוללת של TQM. בנוסף למשוב הברור שמספק צוות המכירות, לקוחות - משתמשי מוצרים או שירותים - מספקים מידע לגבי מה שהם רוצים מהמוצר בעתיד.

תעודות שהונפקו לארגונים

מאז ימי הזוהר שלה בשנות ה-90, TQM הוחלפה במידה רבה על ידי Six Sigma ו-ISO 9000. העובדה היא שלLean ו-Six Sigma יש מערכת מאוד ספציפית של שיטות להשגת יעדים אלו ביעילות. ISO הוא תקן אוניברסלי וברור מאוד לחברות מה עליהן לעשות כדי להשיג אותו.

השגת אחד מסוגי התעודות הללו מעצימה חברה ומבדילה אותה מהמתחרות שלה. אירופה ורוסיה אימצו את תקן ה-ISO הבינלאומי בשנות ה-90. כיום, הכשרה פורמלית ב-TQM כ-TQM היא נדירה. המשתמשים העיקריים של מערכת TQM הם ארגונים הממוקמים ביפן ובארצות הברית. לכן, כבר בשלבים הראשונים של היווצרות מערכת ניהול חדשה, ההנהלה והעובדים צריכים להחליט על מודל משותףיעבוד בצורה יעילה יותר בשוק ספציפי שבו יסופקו המוצרים המיוצרים.