תקציב פרויקטים. סוגי ומטרת התקציב. שלב הפרויקט

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2024-01-17 18:51

יש להבין את תקצוב הפרויקט כקביעת העלות של אותן עבודות המיושמות במסגרת תכנית מסוימת. בנוסף, אנו מדברים על תהליך גיבוש תקציב על בסיס זה, המכיל את החלוקה הקבועה של ההוצאות לפי סעיף עלות, סוג עבודה, לפי זמן ביצוען או סעיפים אחרים.

גיבוש מבנה התקציב

איך מכינים את התקציב הראשוני של הפרויקט? המבנה של כאלה נחשף באמצעות טבלת החשבונות המתייחסת לעלות של תוכנית מסוימת. ככלל, על מנת לקבוע זאת, די באומדן חשבונאי מסורתי.

תקצוב נחשב לתוכנית עלות או סימניית עלות. המשמעות היא שלאחר תכנון מקדים צריך להבין כמה, מתי ועל מה בדיוק ישולמו הכספים. לכן, במקרה זה, ניתן להשתמש בכל שיטה להצגת הפסדים. עם זאת, יש לזכור כי עליהם לעמוד בדרישות המעשיות של בעלי העניין,מתעניינים בהם, כמו גם סטנדרטים מבוססים. בנוסף, עליהם לענות על השאלות המעניינות את המשקיעים בפרויקט.

טפסי מצגת תקציב

גם לתקציבים המתוכננים וגם לתקציבים בפועל יש טפסי מצגת מסוימים. אז, ביניהם חשוב לציין את הדברים הבאים:

• לוחות זמנים, שהם סוג של תוכניות עלות;
• מטריצות התפלגות הפסד;
• תרשימי עמודות של הוצאות;
• גרפים דומים להפסדים מצטברים;
• תרשימי קו של עלויות מצטברות לאורך זמן;
• הצגת מבנה אובדן מסוג מעגלי.

כדאי לציין שבשלבים שונים של פיתוח הפרויקט רלוונטי עיצוב שונה של פרויקט ותיעוד עבודה. העובדה היא שאנחנו מדברים על פיתוח של סוגים שונים של תקציבים. הם נבדלים זה מזה הן בדיוק הנדרש והן במטרה. ראוי לציין כי מרווח התקציב הופך קטן בהרבה ככל שהפרויקט מתקדם.

זנים ומטרת תקציבים

הפחתת השגיאה ניתן להתווכח עם נתונים מהטבלה למטה. לכן, שקול את המטרה ואת סוגי התקציבים העיקריים.

שלבי הפרויקט	מימון	Destination	שגיאה, %
קונספט עיצובי. הרעיון המרכזי בצורה מורחבת	ציפיות התקציב. תאריך מדויק	תכנון מראש לצרכי מזומן ותשלומים	25-40
הצדקה של השקעות (בדיקת היתכנות)	תקציב זמני	הצדקה של סעיפי עלות, תכנון למשיכת ושימוש אחר במימון	15-20
מכרזים, משא ומתן והסכמים. לכל שלב בנפרד	תקציב מעודכן	תזמון פשרה עם ספקים וקבלנים	8-10%
פיתוח ניירות עבודה. לכל שלב יש חישוב משלו	תקציב סופי	הגבלה ישירה של השימוש במשאבים	5-8%
יישום והשלמת פרויקט	תקציב בפועל	ניהול עלויות (במילים אחרות, חשבונאות ובקרה שלאחר מכן). תקציב הפרויקט והערכות עלויות

תקציב והערכת עלות של הפרויקט

מעניין לציין שתקציב הפרויקט דומה לאומדן עלויות התפעול של מרכיב עסקי אחד בחברה. ההבדל העיקרי כאן הוא שבאופן מסורתי הוא מכסה אותו בשלמותו, כלומר מתחילתו ועד סופו. בתורו, התקציב של היחידה העסקית נוצר מדי שנה או רבעוני. לקבלת הבקרה האפקטיבית ביותר, יש לחלק אותה לשני מרכיבים: עלויות ישירות ועלויות עקיפות.הפסד.

הסוג הראשון של תקציב הוא כלי מרכזי לניהול ובקרה למנהלי פרויקטים, כמו גם למנהלי יחידות פונקציונליות שלוקחים בו חלק. זה כולל את העלויות (עלויות נסיעה, שכר וכדומה) של כל מי שנכלל בצוות התוכנית. במקרה זה, כל אחד מהנבדקים מבצע משימות נפרדות.

כדאי לזכור שבעת הצדקת סעיפי עלות, נלקחות בחשבון הנקודות הבאות:

• עלות החומרים שנרכשים;
• סכום שהוצא על ייצור;
• עלות חריגות משימוש רגיל בטכנולוגיה;
• סכום שהוצא בהזמנת המוצר;
• עלות אספקה;
• הוצאות אחרות.

בתורו, יש להציג עלויות סוג ישיר באופן הבא:

• בטופס מפורק - בדיוק לפי מבנה הפרויקט לרמת משימות ההפעלה;
• כולל הוצאות שבועיות עבור משכורות לצוות, חומרים (מיוצרים בחוזה או שנרכשו) ואחרים עבור כל רכיב ומשימה של פרויקט הערך הביניים;
• כולל עלויות תקורה הקשורות ישירות לתשלום של חומרים ועבודה;
• לסיכום בהתאם למשימות השונות שבוצעו על ידי הגופים המשתתפים;
• ספק רזרבות ניהול (במילים אחרות, השאר רזרבה מסוימת של עלות וזמן לכל מקרה).

חשיבות תהליך התקציב

תקציבהפרויקט מפעיל לחץ משמעותי הן על המנהלים והן על המחלקות שלו. העובדה היא שהיא מציגה חלופה כזו: אם נשמור על התקציב, אז נפעל ביעילות, אבל אם נחרוג, העבודה נעשית בצורה גרועה.

עם זאת, דרישה זו לרוב אינה חלה על התקצוב בפועל של הפרויקט. העובדה היא שתקציבים נוצרים ומיושמים תחת לחץ מסוים ממספר גורמים, סובייקטיביים ואובייקטיביים כאחד.

לדוגמה, מנהל פרויקט שמתקבל לעבודה נאלץ לא פעם לקבל תקציבים שפותחו ומאומצים ללא השתתפותו, גם אם הם נראים לו לא מציאותיים. אחרת, ניתן לשלול מהעובד חוזה. עם זאת, אם הוא מסכים עם תקציב שכמובן אינו עומד בלוחות הזמנים הנתונים, כמו גם עם המשאבים הזמינים, אז ברגע שהשגת תוצאות מסוימות מחייבת הוצאה מעבר למתוכנן, העובד נאלץ להסביר בעיה זו, למרות העובדה שבתחילה התקציב נקבע ברמה נמוכה ביותר.

כדאי לזכור שתקצוב פרויקטים יכול להיות רציונלי. במקרה זה, מטרת התקציב היא בעיקר לקבוע את העלות האמיתית של הפרויקט למשרד. לכן, אם מנהל הפרויקט יקבל תקציב העולה באופן משמעותי על 15-20% מרווח הטעות המקובל לשלב הצדקת העלות (מידע מהטבלה לעיל), סביר מאוד שהמצב לא יסתפק בהסבר המבנה של סיבות להנהלה הבכירההעודף הזה. במקרה זה, מנהל הפרויקט צפוי לאבד את עבודתו.

איך להימנע מזה?

כדי להימנע ממצב כזה, M. Thomsett, מדען אמריקאי, מציע למנהלים להקים תקציבי פרויקט משלהם. עם זאת, הוא מציין מספר סיבות להתנהגות זו:

• אתה אחראי לדיווח על העלויות העתידיות של הפרויקט ועל היכולת להוציא את התקציב שלהם. זה לא יהיה אפשרי אם אתה עובד עם תקציב מוגדר מראש.
• בהיותך מנהל פרויקט, אתה צריך לדעת טוב יותר מכל אחד אחר כמה בדיוק עולה פרויקט מסוים. התקציב שאתה מגדיר נחשב ליעד כספי. זה אמור לספק אותך לפי הפרמטרים הבאים: לתת הזדמנות למדוד את הצלחת הפרויקט ולהוות דרך למדוד את כשירות המנהל (כלומר, אתה).
• עליך לאפשר קצבאות מסוימות בסעיפי התקציב. זה קריטי אם הצדקות עתידיות לעלויות ספציפיות נכנסות לפעולה. יש להוסיף כי ההנחות מושוות עם האפשרויות לתקופה הנוכחית, כאשר סיבוכים אפשריים אינם נלקחים בחשבון. רק כאשר יש לך את היכולת להשוות ברמה זו, תהליך התקציב יתפקד כמתוכנן.

יצירה, מעקב וביצוע תוכנית פיננסית

עליך לדעת שתקציבי הפרויקט נוצרים, מנוטרים ומבוצעים בנפרד מהתוכנית הפיננסית של היחידות המעורבות בעסק,החברה כולה.

יש סיבות לכך:

• פרויקטים אינם נוטים לחזור על עצמם. תקציבים של מחלקות ותתי מתגבשים מדי שנה. לעתים קרובות הם נבדקים כל שישה חודשים או לעתים קרובות יותר. פרויקטים מסיימים את קיומם מיד לאחר ביצועם. העובדה היא שהזמן ליישום התוכנית אינו קשור לשנת הכספים. תיקון התקציב אינו רצוי. היוצא מן הכלל הוא מקרים שבהם נמצאות שגיאות גסות בגרסה הראשונית או כאשר הסביבה משתנה באופן דרמטי (זה בה מיושם פרויקט מסוים).
• ביד המנהל - בקרה ישירה על ביצוע התקציב. ראוי לציין כי התכניות הפיננסיות של מחלקות וחטיבות, ככלל, תלויות במערכת היחסים הנרקמת בין מספר שירותים: מחלקת הביצוע נותנת מגבלת עלות למחלקה כזו או אחרת, על סמך מידע שנמסר על ידי מחלקה אחרת; עם זאת, החלטות לגבי כוח אדם והמערכת מתקבלות על ידי ההנהלה הבכירה. הפרויקט, להיפך, משתמש בתקציב בהתאם לשני כיוונים: שימוש באותם משאבים זמינים (הישגים וכוח אדם), הם כבר עומדים לרשות המחלקה ותקציבה, ושימוש מוגבל במשאבים מסוג חיצוני. שנמשכים באופן זמני. העסקת עובד נוסף מביאה בכל מקרה לעלויות קבועות; יחידת כוח אדם נוספת לפרויקט, בדרך כלל מעסיקה כוחות שכבר נמצאים בשירות.
• הצלחת ביצוע התקציב קשורה ישירות לעמידה ללא דופי בתוכנית הפעולה של הפרויקט, כמו גם ללוח הזמנים לשימוש במשאבים. זה גם מורכב מתלוי עד כמה המנהל תכנן את היישום של כל שלב, וכן אם העובדים המשתתפים בצוות הפרויקט עומדים בלוח הזמנים שנקבע. אם יישום של שלב מסוים או עבודה בכללותה מתעכב בשל צורך, למשל, במשאבי אנוש או זמן ממה שנקבע במקור, הדבר משפיע איכשהו על התקציב באופן שלילי, כלומר, בצורה של עלייה בעלות ביצוע עבודת הפרויקט.

כללים דומים, לפחות במצב האידיאלי, צריכים לשמש מנהלים של כל מחלקות החברה שיש להם תקציב משלהם. כדאי לדעת שכל אחד מהם אחראי לא לחרוג מרמת התקציב ובהתאם להוצאות יתר. עם זאת, בפועל, רק מיעוט מהחברות עוקבות אחר כלל זה. מצד שני, רק חברות בודדות מאפשרות למנהלי מחלקות לקבוע את רמת התקציב הדרושה באמת לפרויקט המבוצע במחלקה.

מכרזים, משא ומתן והסכמים

לאחר מכן, מומלץ לשקול את שלב השיא של הפרויקט: ארגון מכרזים, אתרים מיוחדים וכן כריתת הסכמי שיתוף פעולה ושותפות.

במסגרת המכרז יש להבין הצעות תחרותיות, שבמהלכה מיושמת בחירת הספקים של מוצרים ושירותים סחירים. לקוחות עירוניים וממלכתיים מבצעים את פעילותם במסגרת 44-FZ "על מערכת החוזים בשטחרכישות של סחורות, עבודות, שירותים כדי להבטיח את המדינה. וצרכים עירוניים."

תאגידים ממלכתיים, ארגונים המיישמים פעילויות מוסדרות, מונופולים טבעיים פועלים לפי חוק 223-FZ "על רכישת סחורות, עבודות, שירותים על ידי סוגים מסוימים של ישויות משפטיות. אנשים" (לדוגמה, מכרזי בנייה).

מקומות מיוחדים

מבנים מסחריים פועלים במסגרת החקיקה האזרחית הנוכחית בשטח הפדרציה הרוסית. הם מפרסמים מידע על תוכניותיהם באתרי המכרזים. הן ליחידים והן לגופים משפטיים העומדים במלואם בדרישות הלקוח והחקיקה הרוסית יש זכות להשתתף ברכש.

ישנם מכרזים שונים: פתוחים (כלומר לכל המשתתפים), למשל, מכרז פתוח, בקשה להצעות מחיר, מכירה פומבית אלקטרונית, בקשה להצעות; סגור (כלומר, למספר מוגבל של אנשים), למשל, מכירות פומביות ותחרויות מוגבלות. ניתן לבצע רכישות הן בצורה אלקטרונית והן בצורת נייר.

יש לזכור שאירוע כזה דורש היערכות רצינית, בפרט, משפטית, פיננסית וטכנית. זה הכרחי על מנת להבטיח את יישום וביצוע החוזה. לכן, מנהלים צריכים בשלב ראשון להגדיר את הצוות שלהם לעבודת צוות, מכיוון שהתוצאה הסופית תלויה בקוהרנטיות של הפעולות שמבצעים העובדים.

שלבים עיקריים ביישום המכרז

באופן סכימטי, השתתפות באירועים כאלה יכולה להיות מיוצגת באופן הבא: ניתוח שוק ← בחירה וקבלה נוספתחתימה אלקטרונית ← הרשמה ← חיפוש אתר מכרז ← הכנת ביטחון פיננסי ← פתיחת חשבון מיוחד (הדבר הכרחי למשתתפי רכש בהתאם ל-44-FZ) ← הכנה והגשה לאחר מכן של בקשה להשתתפות ברכש ← השתתפות ישירה במכרז. השלב האחרון, כמובן, הוא השגת התוצאה.

בואו נשקול את השלב המרכזי ברשימה המוצגת: השתתפות, למשל, במכרז בנייה. זו תהיה מכירה פומבית אלקטרונית תחת 44-FZ. במועד שנקבע מראש, הלקוח מתחיל לשקול את הבקשות של המשתתפים. כאשר הבקשה שלך נחשבת כשירה להשתתפות במכירה הפומבית, עליך לחשב את רמת המחיר המינימלית עבורה אתה מוכן לספק מוצר בנייה או לספק שירותים נלווים, לארגן עבודה במסגרת מכרז זה.

מכירה פומבית אלקטרונית נערכת בזמן אמת. לפיכך, בתוך עשר דקות לאחר הגשת ההצעה האחרונה למחיר, למשתתף הזכות להציע הצעה משלו באינטרנט ב"שלב המכירה הפומבית": מ-0.5 עד 5% מה-NMCC. במילים אחרות, צעד שניתן לנקוט בכל פעם לא יעלה על 5% מהמחיר המקסימלי הראשוני של הסכם השותפות (שיתוף הפעולה) המצוין בהודעה.

לפי תוצאות המכרז, נערך פרוטוקול. לאחר שהמכירה הפומבית נחשבת הושלמה, מתחיל שלב הבחינה של חלקים נוספים של בקשות.

מסקנה

לכן, שקלנו את הקטגוריה של תקציב:מטרה וסוגי תקציב, שלבי הפרויקט. בנוסף, ניתחנו את השלב המרכזי ביתר פירוט. ראוי לציין כי אפילו מתחיל יכול לזכות במכרז. איך ליישם את זה בפועל?

מסחר אלקטרוני כרוך בנוכחות לקוחות, כלומר כסף. עם זאת, המכרז אינו כולל מערכות יחסים בלתי פורמליות. אין דרך להגיע להסכמה. אי עמידה בתנאים המפורטים בחוזה עלולה לגרום לאובדן ההסכם, לאובדן כספים ואובדן ההזדמנות להשתתף במכירות פומביות אחרות עקב פסילה. מתחילים לעיתים קרובות מפרים את הכללים האלה בגלל חוסר תשומת לב בנאלי.

קודם כל, כדאי לשים יד על מכרזים שאינם מכילים כללים נוקשים. למשל, במכירה פומבית של תוכנית מסחרית. רק לאחר מכן כדאי לעבור למכרזים רציניים, המוסדרים בחקיקת הרכש בהתאם ל-44-פ"ז ו-223-פ"ז. התנאי העיקרי לניצחון הוא לא יותר מתשומת לב. קודם כל צריך לחשוב על איכות העבודה ולא על גובה ההסכם.

דמיין שעדיין ניצחת. יש לך חוזה בידך. האם החברה תצליח למצוא יכולות וכוחות נוספים למימושו ללא בעיות? ואם לא, כמה כסף יידרש כדי להעסיק עובדים או לשכור ציוד? האם העסקה תישאר רווחית?

כדאי לזכור שבין הטעויות של המציעים, המרכזיות שבהן הן כגון הפרת מועדים, עיון לא קשוב של תיעוד, ניסיונות לקחת חלק במכרזים רבים במקביל, תקלות בתכנית הטכנית,נסחר בהפסד. כל זה יכול להוביל לתוצאות שליליות. לכן יש צורך למנוע את כל הליקויים המפורטים מראש.