תהליך התכנון האסטרטגי כולל שלבים ויסודות של תכנון אסטרטגי

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

היכולת לצפות שינויים עתידיים בזמן, במיוחד כשהדברים מתנהלים כשורה בחברה, ויש בעלות של כישורי תכנון אסטרטגי.

אם אתם מזהים את החוזקות והחולשות של הארגון, בוחרים בדרך הנכונה להשגת המטרה, זה יכול לעשות עבודה טובה: להציל את החברה מהרס או פשיטת רגל, לעזור להקדים את המתחרים, להפחית את עלויות המוצר, להגדיל את התחרותיות שלו, לשלוט בטכנולוגיות חדשות.

במובנים רבים, הצלחת החברה בשוק קובעת את התכנון האסטרטגי בארגון. כשיטה, מדובר בלימוד מדורג של היבטים שונים של פעילות תוך פיתוח נוסף של טכניקת ביצוע פרוצדורה שמטרתה בנייה תיאורטית ומעשית של מודל של עתיד. תוכנית ברורה למעבר של ארגון או מיזם למודל ניהול או ייצור מיטבי בתנאי שוק.

אסטרטגיה או לולאה סגורה

חכמים אומרים שעדיף לעשות תוכנית טובה היום מאשר תוכנית מושלמת מחר. העובדה היא שגם ללא ידע כלכלי מיוחד, כל חברה חייבת לעבור תהליך של תכנון אסטרטגי. הוא כולל שמונה שלבים עיקריים, מאוחדים במחזור סגור. זה:

• השליחות של המיזם (הארגון), או הסיבה לכך שהארגון קם;
• יעדים שהוגדרו לחברה, הזדמנויות להשיג אותם;
• הערכת ההשפעה של גורמים חיצוניים על קיום הארגון;
• קביעת התחרותיות, החוזקות והחולשות של המיזם;
• אסטרטגיה של התאמת איומים אפשריים חיצוניים והתנגדותם לנקודות החוזק של הארגון;
• בחירת חלופות אסטרטגיות היא אחת הנקודות המרכזיות בתהליך התכנון האסטרטגי;
• יישום ובחירת שיטות, פיתוח אסטרטגיה שיווקית להשגת המטרה;
• הערכה של האסטרטגיה שנבחרה ומעבר לשלב חדש של פיתוח.

משימה אפשרית

מטרת יצירת ארגון או חברה קובעת את ייעודו. זהו השלב הראשון בתהליך התכנון האסטרטגי, המפרט את הסיבות להופעתו של כל מיזם וקובע את הנחיותיו ברמות ההנהלה השונות.

לנסח את תוכן המשימה, יש צורך לחשוף את רצף הפעולות הבא:

• פעילויות או משימות העומדות בפני הארגון, תוך התחשבות בדרישות הצרכנים ובאפשרות להשתמש בקייםטכנולוגיות;
• השפעה אובייקטיבית של גורמים חיצוניים על החברה;
• עקרונות של גיבוש תרבות ארגונית, משיכת עובדים ברמת המקצועיות המתאימה;
• קביעת הערך והיעדים של העבודה של כל הצוות, שאינם מוגבלים רק להרוויח.

המשימה או החזון המנוסחים של ארגון פעילותו בשוק, קודם כל, צריכים לענות על השאלות העיקריות המצוינות באיור שלהלן.

יעדים ספציפיים הם הבסיס לאסטרטגיה של החברה

כל ארגון, בין אם זה מיזם מסחרי או מרכז חינוכי, חייב ליצור יעדים ספציפיים על סמך המשימה המיועדת.

ככל שהמטרה יותר ספציפית, כך היא תושג מוקדם יותר. לכן, כל משימה העומדת בפני הארגון חייבת לעמוד בדרישות הבאות:

1. ניתנות למדידה במספרים מוחלטים. לדוגמה, עבור אוניברסיטה, זהו מספר המומחים שהוכשרו; לשירותים חברתיים - תמיכה במספר מסוים של אזרחים עניים.
2. המטרה חייבת להיות מכוונת בזמן, כאשר הגבול הסופי נקבע להשגתה. במקביל, מילוי משימות לטווח קצר מתגבש תוך שנה, ומשימות לטווח ארוך - עד חמש שנים.
3. יעדים שנקבעו על ידי ארגונים חייבים להיות ניתנים להשגה. אתה לא יכול להגדיר את המשימה עבור השקע לטוס למאדים. אבל יכולה להיות כל מטרה שתעלה את רמת הסמכות של החברה בשוק, תוך שהיא לא מפריעה בהשגת תוכניות אחרות של הארגון. למשל, למרכזסיוע סוציאלי, תהליך התכנון האסטרטגי כולל את המטרות הבאות שאינן סותרות זו את זו:

• הגנה על זכויות המשפחות והילדים;
• מניעת עבריינות נוער;
• שיפור רמת החיים ורווחת המשפחה;
• שיקום מערכות יחסים משפחתיות אבודות, שיפור האקלים הפסיכולוגי של המשפחה וכו'.

כדי לא לפספס

לספורטאים-קשתים יש סודות וטכניקות משלהם לפגיעה במטרה. כגון התחשבות בעוצמת הרוח, התנגדות השמש, אורך החץ, עקמומיות הקשת. סודות דומים, תוך התחשבות בהשפעה של גורמים חיצוניים על יעילות הפגיעה במטרה, קיימים בכלכלת המפעלים.

לפיכך, תהליך התכנון האסטרטגי כולל, בשלב השלישי, חקר הסביבה החיצונית ואותם גורמים חיצוניים ועצמאיים המשפיעים על פעילות הארגון.

יש לקחת בחשבון את האינדיקטורים הבאים בשלב זה:

• השפעתם של שינויים חיצוניים, כגון שינויים אפשריים בחקיקה הפוליטית והכלכלית ובפונקציות רגולטוריות אחרות של המדינה;
• הערכה וניתוח של הסביבה החיצונית המשפיעה על תפקוד החברה;
• ההגדרה המדויקת ביותר של גורמים המהווים איום על פעילות הארגון; הגדרה מדויקת של אלה שעלולים להוות איום על האסטרטגיה;
• שיקול חובה של כל התנאים המשפיעים באופן חיובי להשגת המטרה;
• התאמה מתמדת של תוכניות אסטרטגיות.

בשפה מקצועית, טכניקה דומהזיהוי ומחקר נקראים ניתוח מזיקים. במהלך יישומו, מוקדשת תשומת לב מיוחדת לגורמים חברתיים, פוליטיים, השקעות ואחרים המשפיעים על פעילות הארגון.

כך נחשפת האפשרות להשפעה של גורמים חיצוניים, שליטתם ביחס למפעל, נטרול בזמן של מכשולים לא רצויים וזיהוי איומים.

הטבלה שלהלן מגדירה את האינדיקטורים העיקריים של ניתוח מזיקים הנלקחים בחשבון במהלך יישומו.

מה הכוח אחי…

מחקר ניהולי ממלא תפקיד משמעותי בתכנון מוצלח.

היסודות של תכנון אסטרטגי מובילים בהכרח לבחינה של החוזקות והחולשות של ארגון. מחקר פנימי מתייחס לניתוח האפקטיביות של פעילויות שיווק, כספים, יכולות ייצור. עד לתרבות והשכלה של צוות החברה.

בקיצור, מחקר כזה נקרא מחקר של חוזקות וחולשות בהשפעת חיצוניות ופנימיות. בהתבסס על הנתונים שהתקבלו, מורכבת מטריצת ניתוח SWOT. שיטת עיבוד נתונים זו מבוססת על חקר היבטים חזקים (S - חוזק) וחלשים (W - חולשה) של מושא המחקר, עם הגדרת הזדמנויות (O - הזדמנויות) וזיהוי איומים פוטנציאליים (T - בעיות).) של הסביבה החיצונית.

פופולרי בכל העולם

מחקר מעמיק של החוזקות והחולשות של חברה הוא ניתוח עסקי פופולרי של ביצועים ברחבי העולם. הוא אובייקטיבי ומלא למדי.

מה נותן דומהניתוח:

1. לימוד תכונות השיווק מאפשר לקבוע במדויק את התחרותיות של החברה ואת מקומה בשוק; להגדיל או להקטין את חלקם של סחורות ושירותים חדשים במועד; השתמש ביעילות בהזדמנויות פרסום כדי לשפר את שירות הלקוחות.
2. מחקר המצב הפיננסי של הארגון מאפשר לחזות את יכולת הארגון להגדיל את הייצור, לחזק את מעמדו בשוק, ליצור את הרזרבות הכספיות הנדרשות במקרה של כוח עליון. חשוב לא פחות הוא לימוד הפיננסים במגזר הציבורי כדי לייעל משאבים פיננסיים קיימים, לזהות מקורות מימון נוספים.
3. לימוד אפשרויות הייצור מאפשר לזהות הזדמנויות להפחתת עלות הייצור, הגדלת היקפי הייצור, הפחתת מחירי המוצרים והגברת התחרותיות שלו. באותו היבט נלמדות אפשרויות הגישה לטכנולוגיות מתקדמות שהכנסתן מבטיחה את הביקוש לארגון בשוק.
4. ניתוח רמת כוח האדם הנבחר, הכשירות והמקצועיות של העובדים עוזרים לזהות תחומים שבהם נדרשת התפתחות מקצועית של עובדים בכל הרמות.
5. פיתוח תדמית משלך של החברה, שתשפיע לטובה על היחסים עם ספקים ולקוחות. בנוסף, היווצרות אקלים פסיכולוגי חיובי בחברה תורמת להזרמה מתמדת של משאבי עבודה טובים.

מטריצת ניתוח ה-SWOT מוצגת בתרשים למטה.

תענוגות אלטרנטיביים, או בכל ארבעת הצדדים

המחקר של חלופות אסטרטגיות מכונה הרמה החמישית או שלב הניתוח. ניתן להתחיל אותו לאחר הערכת כל הגורמים החיצוניים והפנימיים הקובעים את פעילות הארגון.

למעשה, יש ארבעה מסלולים מבטיחים לכל חברה לבחירה.

ניתוח של חלופות אסטרטגיות מציע את האפשרויות הבאות:

1. יישום אסטרטגיית צמיחה מוגבלת - אפשרות דומה משמשת במגזרים תעשייתיים בארגונים בעלי טכנולוגיה יציבה וסטטית. זוהי הדרך האמינה ביותר לשמור על התוצאות שהושגו קודם לכן, תוך התחשבות בתהליכים אינפלציוניים, היא חוסכת מהארגון סיכונים לא מוצדקים.

2. אסטרטגיית צמיחה שנתית - מרמזת על עלייה באינדיקטורים בטווח הקצר והארוך לעומת הקודמים. אסטרטגיה דומה אפשרית לחברות הפועלות בתעשיות מתפתחות תוך שימוש בטכנולוגיות חדשות. האסטרטגיה של צמיחה דינמית היא פנימית - עם הרחבת הייצור של סחורות או שירותים; חיצוני - עם התרחבות בשוק וקליטה של פירמות אחרות.

3. אסטרטגיית הפחתה. שיטה דומה משמשת כאשר יש צורך להפחית את התוצאות שהושגו. הבחירה באסטרטגיה זו נגרמת בדרך כלל מגורמים אובייקטיביים. זה:

• חיסול מיזם, ארגון עם מכירה מלאה של ערכי נכס;
• צמצום חלקים או פעילויות מסוימות כמיותר ולא רווחי;
• בנצ'מרק חדשים - צמצום הישן ושליטה בפעילות החדשה.

4. מיקס והתאמה של כל אחת משלוש האסטרטגיות לעיל, אשר מתאימה בדרך כלל לחברות גדולות.

קורס יעילות

בחירת האסטרטגיה היא רגע חיוני בחייו של כל ארגון. ניתוח חלופות יגיד לכם איזו מהן מתאימה ביותר למיזם, ויבטיח את פעילותה האפקטיבית של החברה בכל הרמות לאורך זמן.

מה יכול להשפיע על התוצאה של המיזם, לאילו גורמים יש השפעה מיוחדת על בחירת האלטרנטיבות?

• קודם כל, קביעת רמת הסיכון. אם הרמה גבוהה מדי, הארגון עלול להרוס את עצמו. קבילות הסיכון קובעת במידה רבה את בחירת החלופה האסטרטגית.
• ידע וניסיון של שיטות עבודה בעבר משפיעים לעתים קרובות על בחירת האסטרטגיה בהווה, זה לא תמיד יוביל להצלחה.
• הגבלות שנקבעו על ידי הבעלים של חברה, בעלי המניות שלה, למשל, עשויות להשפיע על הבחירה בחלופה אסטרטגית.
• כשבוחרים אלטרנטיבה אסטרטגית, תמיד יש צורך לקחת בחשבון את גורם הזמן, שיכול להבטיח הצלחה או להוביל לקריסת הארגון אם הזמן לשוק אינו מוצלח.

מציאות אובייקטיבית: תכנן לפי הפיר או הפיר לפי התוכנית

כל תוכנית אסטרטגית שתאומץ חייבת קודם כל להיות ריאלית.

יישומו הוא השלב השביעי בתהליך התכנון האסטרטגי וכולל טקטיקות, מדיניות, נהלים, כללים.

• טקטי פירושו פיתוח אסטרטגיות קצרות טווח העונות ביעדים של תכנון ארוך טווח. תוכניות טקטיות מפותחות ברמת ניהול הביניים ומשרתות את הפיתוח הכולל של האסטרטגיה שאומצה. ככלל, התוצאה של תוכניות טקטיות הן פעולות קונקרטיות בטווח הקצר. אמנם התוצאות של האסטרטגיה הראשית עשויות להופיע רק בעוד כמה שנים.
• מדיניות הארגון נקבעת על ידי מובילי דרג הניהול הגבוה ביותר ומהווה למעשה מדריך כללי לפעולה או קבלת החלטות, ככלל, מתגבשת לתקופה ארוכה. לדוגמה, מדיניות אי חשיפה של סודות תעשייתיים או מדעיים של הארגון או מדיניות סיוע סוציאלי ממוקד לעובדים.
• הליכי תכנון לקבלת החלטות מתוכננות. בדרך כלל מדובר בפעולות ספציפיות שננקטות על ידי עובדי ארגונים במצבים ספציפיים. לדוגמה, במקרה של חירום, רישום פנסיה או חופשת לידה והליכים אחרים.
• הכללים מגבילים חלק מהפעולות של עובדי הארגון. הוראות שפותחו מבטיחות שפעולות ספציפיות מבוצעות בדרכים שנקבעו על ידי ההנהלה. לדוגמה, הכלל למלא אחר קוד הלבוש, הכלל לעשן באזורים ייעודיים או אחר.

לעתים קרובות עובדים מנסים לשבור כללים ונהלים. כדי למנוע זאת, ההנהלה מחויבת ליידע את הכפופים במועד על חשיבותם ונחיצותם, תוך הסבר מדוע כדאי לעשות זאת.שים לב.

משאבי ניהול

עקביות בניהול ביישום המשימות היא המפתח להצלחה. שימוש יעיל במשאבים ניהוליים הוא הבסיס לתכנון אסטרטגי.

אילו הזדמנויות מסתתרות תחת רעיון הפצת השליטה והאם ניתן לכמת אותן?

תקציב הארגון הוא שיטה לשימוש במשאבים זמינים המתבטאים במונחים כמותיים. תהליך הניהול מורכב מארבעה שלבים הקשורים זה בזה:

1. השלב הראשון בניהול מורכב מגיבוש יעדים מההנהלה לדרג הבא של העובדים בהמשך הקו בתחום המידע, בירור תכניות, תמיכה בתכנון רוחבי ואנכי, תיאום משאבי ההנהלה.
2. השלב השני הוא קביעת האמצעים הדרושים לפתרון המשימות. היא מורכבת מהאצלת סמכויות, הערכת הזמן הדרוש המושקע בביצוע המשימות, בדיקת מועדים והתאמות נדרשות לפעולות המתוכננות.
3. בשלב השלישי נקבעת מידת ביצוע התכניות, זיהוי הסיבות המשפיעות על שינוין. זיהוי התרומה האישית של העובדים למידת פתרון הבעיות, ולאחר מכן תגמול עבור ביצועים אפקטיביים, עידוד ממוקד. במקרה של חריגה מהיעדים המיועדים, הסיבות מובהרות ונקבעות אמצעים לביטול הפרעות.
4. השלב הרביעי - לסיכום. עם התפתחות תקינה של תהליך הניהול, המטרות מושגות,משימות חדשות מוגדרות לתקופת הפעילות העתידית.

השוואה מועילה רק

הערכה והשוואה של ביצועים מול יעדים מוגדרים הם השלב האחרון בתהליך התכנון האסטרטגי. הערכת ביצועי הארגון צריכה להתבצע באופן רציף ושיטתי. תוצאות ההערכה עונות על השאלות הבאות:

1. התאמת אסטרטגיה ליכולות הארגוניות.
2. האם יש מידה של סיכון לחברה בעת שימוש באסטרטגיה שנבחרה.
3. זמינות של משאבים הדרושים ליישום תוכניות אסטרטגיות.
4. התרחשות של הזדמנויות או סיכונים חדשים שלא נלקחו בחשבון בתוכנית הפיתוח האסטרטגית.
5. האם האסטרטגיה שנבחרה היא הדרך הטובה ביותר להשתמש בכל היכולות והמשאבים של הארגון.

המטרה קובעת איך להשיג אותה

האפקטיביות של האסטרטגיה המיושמת מוערכת על ידי אינדיקטורים כמותיים: צמיחת הייצור או השירותים, רמת העלויות ליחידת תפוקה. אינדיקטורים איכותיים של הערכה - אפשרות למשוך עובדים בעלי כישורים גבוהים לעבודה, הרחבה ושיפור איכות השירותים הניתנים.

באופן כללי, האסטרטגיה הנבחרת צריכה לתרום להשגת היעדים שנקבעו, לקבוע את מבנה הארגון ולעמוד בתפיסת התוכניות שפותחו.