תכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי. כלי תכנון אסטרטגי

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

הצורך להשתמש בעקרונות של תכנון וניהול אסטרטגיים גובש באמצע המאה ה-20, כאשר המנהלים החלו לשים לב יותר לגורמים חיצוניים בפיתוח ארגונים. מאז אותו רגע, המשרד חדל להיחשב כמערכת סגורה, שיעילותה תלויה לחלוטין בתנאים מוקדמים פנימיים. חידוש בתכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי של ניהול צורות סגורות של פיתוח חברה היה הדגש על התנהגות מצבית. רעיון זה פתח יותר הזדמנויות למניעת איומים חיצוניים ופיתוח מנגנונים להגנה מפני סיכונים בסביבת השוק.

אסטרטגיה במערכת הניהול

מנקודת מבט של תכנון וניהול ארגוני, יש להבין את האסטרטגיה ברמה בסיסית ככיוון הפיתוח הכללי או כהגדרת דרך פעולה. ככל שאנו מתקרבים לחשיפת מהות מושג זה, ההבדלים בין תכנון והַנהָלָה. לכן, מלכתחילה, כדאי להתייחס לאסטרטגיה כמשהו כללי הקובע את המטרה העיקרית של החברה. אם כי גם בייצוג זה עשויות להיות פרשנויות שונות. לדוגמה, עבור ניהול של חברה מסוימת, אסטרטגיה היא תוכנית פעולות שמטרתה להשיג מטרות מסוימות, תוך התחשבות בתנאים, משאבים והזדמנויות ספציפיים. אבל גם את האסטרטגיה אפשר להבין כתפיסה עסקית כללית עם קבוצה ברורה של עקרונות ניהול שישימים אוניברסלית על כל משתתפי השוק.

באופן כזה או אחר, בסביבה התחרותית של היום, אף מיזם לא יכול להיות יעיל ללא תוכנית פעולה מנוסחת וטקטיקות פיתוח. מה כולל תהליך פיתוח האסטרטגיה העסקית? מדובר גם בשורה של פעולות ארגוניות וניהוליות שמטרתן ליצור מודל בר-קיימא לפיתוח מיזם או קונספט לקיומו בשוק. אם נדבר על הכללים הכלליים לפיתוח מודלים תכנוניים, אזי יסווגו הבאים כסוגיהם העיקריים:

• כללי מערכת היחסים של החברה עם הסביבה החיצונית, הקובעים את מאפייני המוצרים, הלוגיסטיקה, היתרונות התחרותיים וכו'. בהתאם לסטנדרטים כאמור, מיושם בפרט תכנון אסטרטגי מוצר-שוק של החברה ב. ההקשר של התפתחותו.
• כללים לביצוע משימות יומיומיות. הן נקראות גם טכניקות תפעול או ייצור.
• כללים להערכת ביצועים של מיזם, שבזכותם ההנהלה יכולהבצע את התיקונים והתיקונים הדרושים.
• כללים השולטים ביחסים בתוך חברה. הם יוצרים מושג ארגוני או תאגידי.

חדות, בהירות וחד-משמעות הם מאפיינים חשובים של תוכנית אסטרטגית, אך אין לראות בטכניקות של פיתוח מודלים עסקיים כתהליך יבש ומדויק מתמטית. במיוחד כיום בתחום התכנון האסטרטגי, ישנם מושגים רבים שבהם לא רק פעולות חברתיות מודעות, אלא גם לא מודעות משחקות בהן תפקיד משמעותי. העקרונות של תכנון אינטואיטיבי עם דחיית גישה רשמית מספקים יותר הזדמנויות לחשוף את ההיבטים היצירתיים הלא מנוסחים של הפעילות, וזה גם יתרון החושף תכונות חדשות של הארגון.

חזון ויעוד אסטרטגי

החזון במקרה זה אומר דימוי מסוים של עתיד החברה בעתיד פיתוחה. לבניית מודל פיגורטיבי אידיאלי יהיו חשובים שני מרכיבים: הבנת מטרת הארגון ופנייה רגשית לעובדים המניעה אותם לשאוף להשגת המשימה. עם זאת, המהות של חזון אסטרטגי נובעת ממכלול מרכיבים, כולל אלמנטים אינטלקטואליים וקוגניטיביים. שינויים מהותיים בעבודת החברה מחייבים תמיד הגדרה של רעיונות חדשים לגבי מודל ארגוני טוב יותר. ברוח זו, הרעיון הפחות יעיל של פיתוח ארגוני מוחלף בחזון מבטיח יותר עם המציאות הרצויה.

חזון העתיד קשור גם לתפיסת השליחות של המיזם בעיני הציבור. המשימה בתכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי מנוסחת כיעד המרכזי של הארגון, המשקף את ייעודו בצורה זו או אחרת. ככלל, מדובר בהצהרה של הנהלת החברה המציינת כוונה בעלת משמעות לחברה. אבל המוען הוא לא רק החברה וקהל לקוחות היעד, אלא גם העובדים עצמם. הצהרת המשימה עצמה צריכה להכיל הדגשים מעוררי השראה ומניעים. המשימה העיקרית של המשימה שגובשה היא להבטיח את ההרמוניה של הסביבה החיצונית והפנימית כאשר הארגון נע לעבר יעדים אסטרטגיים. זה מושג באמצעות הפונקציות הבאות:

• הגבר את המוטיבציה של העובדים.
• תמיכה בערכי תאגיד, שיכולים לבוא לידי ביטוי באמצעות תגמול עובדים על שליטה במיומנויות וידע חדשים.
• קביעת כיוון הפיתוח של המיזם, תוך התחשבות בטכנולוגיות חדשות ובפלטפורמות שוק.
• הבטחת הגמישות של הארגון מבחינת תפיסת המשימה שלו. גמישות מתייחסת ליכולת לשנות פרמטרים או מאפיינים מסוימים של הקורס הנבחר בהקשר של תנאים משתנים.

המושג של תכנון אסטרטגי

שילוב של עקרונות התכנון העסקי והאסטרטגיה מאפשר לנו לגבש את החזון והשליחות של המיזם לא בצורה מופשטת, אלא בצורה טכנולוגית. במובן הרחב, טכנולוגיית תכנון היא פיתוח של שיטות וטכניקות שבאמצעותןמטרות החברה והאמצעים להשגתן מפותחים. כלומר, אין זו רק היכולת של ההנהגה או צוות הפרויקט לבטא בצורה ברורה את המשימה ולצפות קשיים עתידיים בשלב הפיתוח של הארגון. במידה רבה יותר, טכנולוגיית התכנון האסטרטגי משקפת את העקרונות שעל פיהם עובד מודל העתיד של החברה.

• עקרון האחדות. מבנה האינטראקציה של קבוצה של אלמנטים ארגוניים מאושר, שכל אחד מהם הוא ישות ומבצע משימה מסוימת. יחד עם זאת, למרות השוני בתפקודים, האלמנטים מכוונים לאותה מטרה כללית בהתאם למשימה.
• שיתוף עובדי המיזם בתהליך התכנון. תנאי הכרחי לתכנון מוצלח שבזכותו מיושם מודל מחושב יותר טכנית וקרוב למציאות.
• המשכיות. תהליך התכנון והניהול האסטרטגי של ארגון אינו נעצר בתוך מחזור עבודה או שלב פיתוח אחד. זה רציף, אבל זה לא אומר שהוא בלתי ניתן לשינוי. במעברים בין מחזורים ושלבים ייתכן שיהיה צורך לשנות או להשלים את המשימות והשיטות לפתרון שלהן.
• דיוק בתכנון. עם כל הפיגורטיביות והמופשטות של כמה אלמנטים, רצוי לשאוף לפירוט וקונקרטיזציה של המודל. בשלבי יישום התוכנית הדבר יקטין עלויות רבות וייעל את תהליכי העבודה בעת ארגון מבנה המיזם.

סיווגתכנון התמצאות בזמן

עקרונות האסטרטגיה והתכנון ברוב המקרים, כברירת מחדל, מכוונים לעתיד, תוך התחשבות בהזדמנויות המבטיחות ליישום טכנולוגיות חדשות. כך פועל תכנון קדם-אקטיבי, שבו ההימור הוא על היתרונות של שינויים עתידיים. במקרה זה, קשה לחשב את התנאים לתכנון אסטרטגי בפרספקטיבה, שכן צריך לנחש את ההסתברויות לשינויים בשוק. לכן, לרוב, מודלים קדם-אקטיביים אינם מכוונים להשגת רווחים חדשים, אלא להישרדות ולצמיחה יציבה של המיזם.

התכנון מוגבל לרוב לזמן הנוכחי, שבו ניתן לתאם באופן מלא בין משימות הארגון לבין התנאים להשגת היעדים שנקבעו. מודלים כאלה נקראים לא פעילים. המאפיין המבחין שלהם הוא הסתפקות בהווה. כדי לשנות את ההתפתחות הטבעית של מיזם על פי תוכנית כזו, מספיק משאבים מינימליים, מה שנובע מהאפשרות של חיזוי מדויק יותר. אבל גם במקרה זה, בתחרות מנצחים משתתפים בעלי יתרונות מסוימים: היכולת להבין את מהות המתרחש, מספר הקשרים, ניסיון וכו'

העבר יכול להיות אטרקטיבי גם לתכנון אסטרטגי. היא מאפשרת לראות את בעיית ההתפתחות לא בתקופה מסוימת, אלא במחזור החיים המלא שלה מרגע תחילתה עם התנאים המוקדמים ועד לשיא ההתפתחות ברגע הנוכחי. באשר לעתיד, תכנון אסטרטגי וניהול אסטרטגי מסוג זה (ריאקטיבי) שוללים שיפורים אפשריים בעתיד. בניגודמחוסר פעילות, במקרה זה, מובטח מרווח גבוה מספיק של חוזק ארגוני של המיזם על רקע ההשפעה השלילית של גורמים חיצוניים. החיסרון של אסטרטגיית פיתוח ריאקטיבית הוא אי הכללת האפשרות של פריצת דרך "מהירה" בשוק תחת אותה אי ודאות.

סיווג התכנון לפי משך

אופק הזמן של התכנון יכול להיות שונה גם בהתאם למשימות שצריך ליישם בשלב מסוים. בפרט, מרווחי הזמן הבאים מובחנים:

• בני 10-25. תכנון ארוך טווח (לעתיד), ששם דגש על השגת יעדים גדולים תוך התחשבות בתחזיות מורכבות לעתיד. לסוג זה של תכנון שני הבדלים מהותיים: שילוב של מספר אסטרטגיות במהלך תנועה אחד והכנסת חידושים. כחלק מתכנון לטווח ארוך, נקבעים יעדים כלליים המשקפים את המשימות הספציפיות לתעשייה של הארגון.
• 3-5 שנים. תכנון לטווח בינוני. קנה מידה קטן יותר, אך מפורט יותר, שבו הדגש הוא על פונקציית ההתפלגות. כלומר, במקרה הזה אפשר לדבר על תכנון ארוך טווח בארגון, אבל בקנה מידה קטן יותר. ניתן להבין את מטרת האסטרטגיה לטווח הבינוני כיכולות ייצור, משאבים פיננסיים, טכנולוגיות, מוצרים, השקעות, מבנה ארגוני, משאבי אנוש וכו'.
• שנה או פחות. תכנון לטווח קצר (שנתי). זהו סוג של תוכניות שוטפות, משימות לוגיסטיותאו יעדי תפעול וייצור הנמצאים במסגרת הסכם קצר טווח. תכנון כזה עשוי לכלול חוזים קצרי טווח עם ספקים ושותפים אחרים.

כפי שאתה יכול לראות, אופק התכנון תלוי במידה רבה ביעדים הספציפיים של הארגון, אם כי הם יכולים לכסות תקופות זמן שונות. יחד עם זאת, החזון האסטרטגי של עתיד המיזם הוא שיותר תואם את התכנון לטווח ארוך, שבתוכו מתארגנים פרויקטי השקעה, מודרניזציה, הרחבת יכולות וכו'. דבר נוסף הוא שתכניות ארוכות טווח במשך שנים רבות עשוי לכלול פרויקטים קטנים לטווח קצר ובינוני עם משימות מקומיות, שמטרתן להשיג יעדים כלליים.

פיתוח תוכנית חברה

טקטיקת הפיתוח של כל מיזם מודרני מבוססת על משימות ויעדים, שבתורם מבוססים על משימה מנוסחת. גורמים כמו רווחיות, היקפי מכירות, חדשנות, מרכיב תדמיתי, סיכונים פוטנציאליים ועוד צריכים לשמש כנתונים ראשוניים לתכנית, בהמשך, שאלת בחירת מתודולוגיה לפיתוח תכנית שיווקית תוך התחשבות ביעדים ומנוסחת. אינטרסים, נכנסים לתמונה. ארגונים. במערכת התיאורטית והמתודולוגית של תכנון אסטרטגי, קיימות מספר גישות:

• פונקציונלי. המרכיבים של שיווק ואופטימיזציה של ייצור משולבים, וכתוצאה מכךהופך לאסטרטגיה לתחרות אפקטיבית על חשבון משאבי תשומה בסיסיים. למעשה, המשימות המיידיות של המיזם.
• תאגיד. תוכנית לארגון יעיל של פעילות העבודה בחברה נמצאת בפיתוח.
• עסקים. פיתוח תוכנית טקטית ואסטרטגית שתאפשר לחברה לשרוד בתנאי שוק קשים.
• מבצעי. תכנון צר ואחיד נקודתי או מצבי עבור מחלקות ספציפיות של הארגון בטווח הקצר.

יצירת תוכנית אינה שלמה ללא בדיקת היתכנות עסקית, הכוללת דוח על המבנה הפיננסי של המיזם. הוא מבוסס על ניתוח והערכה של ההיתכנות הכלכלית של יישום פרויקט ספציפי של החברה. העיקרון העיקרי של פיתוח דוח זה הוא השוואת העלויות והתוצאות של הארגון.

כלי תכנון אסטרטגי

חברות גדולות מודרניות משתמשות ברשימה נרחבת של כלים לפיתוח שיטות תכנון לייעול תהליכי העבודה. אחת הקבוצות האינסטרומנטליות היעילות ביותר מסוג זה היא ניתוח SWOT. על בסיסו, מבוססים מודלים מבטיחים של מיצוב אסטרטגי, אך בקושי ניתן לכנותם אוניברסליים. לכל הפחות, כל נישה דורשת גרסה משלה של כלי SWOT עם רשימה כזו או אחרת של מערכות התאמה. לדוגמה, תכנון פיננסי בפעילות של ארגון כרוך בהערכה של גורמים חיצוניים ופנימיים. מגוון רחב של נתוני קלט יאפשר לתכנית האנליטית לקבוע את הזרםמצב הארגון, כמו גם המודל האופטימלי שלו במבנה הפיתוח הכולל. טכנולוגיית ניתוח ה-SWOT, בפרט, עובדת עם גורמים כלליים, פנים-תעשייתיים ופנימיים של פעילות חברות, המשקפת לא רק ייצור ושוק, אלא גם ניואנסים חברתיים-תרבותיים, פוליטיים, משפטיים ואפילו סגנוניים של ניהול.

המושג של ניהול אסטרטגי

בהתבסס על תוכנית הפיתוח של הארגון, נוצר מודל ניהול שאמור לענות על השאלות הבאות:

• מה המצב הנוכחי של הארגון?
• מה צריך להיות מצבו לאחר זמן מסוים?
• מהם האמצעים להשיג את מה שאתה רוצה?

בכל מקרה, הבסיס לאסטרטגיה יהיה עתודת כוח האדם. עתודת הסגל הניהולי, מנקודת מבט של ניהול אסטרטגי, היא בעיקר אנשים בעלי יכולת שינוי, למידה עצמית וקבלת החלטות לא סטנדרטיות. זה חל על כל רמות הממשל ובמיוחד לדרג העליון, שכן השינוי מתחיל מלמעלה.

מבחינה טכנולוגית, ניהול אסטרטגי כולל יישום של פעולות ספציפיות שיכולות להיות מכוונות לבקרה תפעולית, מודרניזציה, ארגון מחדש בהתאם לתנאי הסביבה המשתנים. בניגוד לתכנון אסטרטגי במערכת הניהול, פונקציית הבקרה מתבצעת כבר בשלב ביצוע הפרויקט ויכולה לקחת בחשבון את התוצאות המוגמרות של העבודה שנעשתה עם הערכות. בנוסף, החלטות אסטרטגיות מתקבלות על בסיס גורמים חיצוניים, לאקשור ישירות לאיכות היישום של התוכנית. בהתחשב במאפיינים של התפתחות השוק וגורמים חיצוניים, ההנהלה יכולה להתמקד בהחלטות פרואקטיביות או תגובתיות.

עקרונות ניהול אסטרטגי

מודל ניהול יעיל צריך להתבסס על המרכיבים המושגיים הבאים של הניהול:

• מטרות מנוסחות בצורה ברורה. לא מדובר במטרות הכלליות של המיזם, אלא ישירות במשימות של עתודת כוח האדם. מאגר הניהול יכול להשיג ביעילות יעדים גבוהים יותר רק אם יש לו גם סט ברור של פונקציות.
• ריכוז. כל מחלקות המיזם חייבות להיות כפופות להשגת המטרות העיקריות. במובן הרחב, המשמעות היא עבודה על הפרמטרים של הארגון שבסופו של דבר יניעו את התהליך להשגת התוצאות הגדולות ביותר.
• יכולת תמרון. למפעל חייב להיות אספקה מספקת של משאבים מסוגים שונים שיאפשרו לבצע התאמות בהתאם לתנאים משתנים עם הפסדים מינימליים.
• תיאום. פונקציית מנהיגות אחראית שמוכנה לקבל החלטות בזמן ולבנות אסטרטגיה המבוססת על שימוש רציונלי במשאבים.

מסקנה

ניהול אפקטיבי, בשילוב עם מודל עסקי מחושב בקפידה, מאפשר לחברות מודרניות לא רק להישאר צף, אלא גם להתחרות בהצלחה עם משתתפים אחרים בשוק. תפקיד מפתח בהשגת תוצאות גבוהותפעילות הייצור מתבצעת על ידי תכנון אסטרטגי וניהול ארגוני אסטרטגי. יתרה מכך, בשני המקרים, המשימות יכולות להתכנס ולהתפצל בהתאם למטרות שנקבעו ולשיטות להשגתן. ההבדלים המהותיים בין אסטרטגיות התכנון והניהול הם ביחס לתקופת היישום הישיר של הפרויקט. במצב אחד, אנחנו מדברים על מחקר מפורט ופורמליזציה של פתרון עיצובי, ובשני, על התמיכה הישירה שלו לאורך כל מחזור החיים.