תכנון הפרויקט הוא שלבים ותכונות של תהליך, פיתוח והכנת תכנית

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

במהלך התכנון מתקבלות החלטות איכותיות וכמותיות להשגת מטרות הארגון בטווח הארוך. יתר על כן, במהלך עבודה כזו, ניתן לקבוע במדויק את הנתיבים האופטימליים. תכנון פרויקט הוא עיבוד של תכנית מדויקת לפיה יתבצע פיתוח הארגון. זה מאפשר לך לחשוב על כל הפרטים, לבחור דרכים לפתור בעיות ולהשיג את המטרות שלך. כיצד מתבצעת עבודה כזו נדון בהמשך.

תזמון פגישה

תכנון פרויקט הוא תהליך חשוב בניהול העסק. זה חשוב ביותר, ולכן כמעט כל חברה כיום מבצעת את העבודה הזו. זה לוקח קצת זמן ומשאבים, אבל זה משתלם.

מאיכות התכנון ועד לניהול פרויקטיםתלוי ביישומם הנוסף. במהלך הליך כזה מתבצעת ייזום שבמהלכו מאושרים הצ'רטר, מרשם המשתתפים ובוחרים כיוון אסטרטגי להמשך פיתוח.

ראשית, סדר הפעולות העיקריות נקבע. לאחר אישורם, הפרטים מעובדים.

לאחר שהתווה את קונספט הפרויקט העתידי ואת השלבים העיקריים בהתקדמותו, תוכל ההנהלה לתקן את כל שלביו, לבחור את הדרכים הטובות ביותר להשגת היעדים שנקבעו.

תכנון פרויקט הוא תהליך חשוב בניהול. זה מאפשר לך לעקוב אחר כך, לתקן בזמן את התנועה בנתיב ההתפתחות. אינדיקטורים בפועל מושווים לאלו המתוכננים, מה שחושף מידע על מידת היישום של המשימות המתוכננות. במסגרת המעקב נלקח בחשבון עדכון מתמיד של מידע ממקורות חיצוניים ופנימיים. התנאים שנקבעו בתוכנית, התנאים והאינדיקטורים כפופים לשינויים, שכן עליהם להתאים למצב האמיתי.

תכנון משפיע ישירות על כל תהליכי ניהול הפרויקטים. לכן, הוא מבוצע על ידי כל ארגון. אי אפשר לנהל שום דבר אם אין רצף ברור של פעולות. שלבים אלו הם משימות אשר ביצוען מוביל להשגת המטרה. אם משהו מתחיל להשתבש כמתוכנן, המנהל מזהה את הגורמים לתופעות כאלה, מתקבלות החלטות על הפעולות הנכונות בנסיבות.

תהליך התכנון הוא השלב הראשוני של מחזור החיים של הפרויקט. אי אפשר בלעדיולהשיג את התוצאה הרצויה.

משימות תכנון

תכנון מטרות הפרויקט כרוך בפיתוח של מערכת משימות שבדומה לצעדים, מובילים להשגתן. העבודה המוצגת מאפשרת לקבוע עוד לפני תחילת העבודה האם סוג הפעילות הנבחר יכול להביא רווח. כל משקיע מבקש להשקיע את כספיו בפרויקט הרווחי והרווחי ביותר. אפשר לשרטט את הפרמטרים העיקריים והתוצאות של פעילויות עתידיות, לבחור דרכים נאותות ומציאותיות להשגתן במהלך התכנון.

כדי להיות פרודוקטיבי, ארגון יצטרך להתמודד עם מגוון אתגרים. אם במהלך החישובים יתברר כי התוצאה של פעילות כזו היא שלילית (החברה תקבל הפסד), לא מספיק גבוהה, יש צורך לזהות את הסיבות לתופעה זו. על ידי ביצוע התאמות מסוימות, ניתן להגביר את האפקטיביות של הפרויקט. ניתן לבצע תיקונים בכל שלב של ביצוע המשימות. הם יכולים להיות כדלקמן:

• פירוט, הבהרת מטרת (או מטרות) העיצוב, קביעת התוצאה הרצויה של האירוע.
• קביעת היקף והרכב העבודה העתידית.
• הערך את התזמון של כל שלב.
• חשב את עלות התקציב של הפרויקט.
• צור לוח זמנים וחשב את התקציב לכל שלב.
• הצורך במשאבים נקבע. החישוב נעשה עבור כל שלב בפרויקט ופעילות הארגון בכיוון זה בכללותו.
• תוכנית לוגיסטיקה בעיצומה.
• הערכת סיכונים מתבצעת, נוצרת מתודולוגיה לתגובה נכונה במקרה של מצבים מסוכנים.
• פרטי האירוע מוסברים בפירוט למשקיע.
• הפרטים מסוכמים עם כל המשתתפים בתהליך.
• האחריות לביצוע העבודה ולמילוי המשימות שהוטלו מתחלקת בין המבצעים והמנהלים.
• מפורטים אינטראקציות מתוכננות ונהלי תכנון ניהולי.

ניהול פרויקטים ותכנון פרויקטים קשורים קשר הדוק. רק מילוי עקבי של המשימות שנקבעו במסגרת הזמן המוסכם ובמלוא יכול להבטיח את השגת המטרה, עשיית רווח במהלך פעילות החברה.

תהליכים עיקריים

בתהליך ארגון תכנון הפרויקט מתבצעות מספר פעולות חובה ואופציונליות. ללא קשר לפעילות הארגון, הן מיושמות במהלך יצירת חזון אסטרטגי כולל. תהליכי חובה כוללים את הדברים הבאים:

• תיאור ותיעוד נוסף של כל המשימות המתוכננות, תוכן הפרויקט.
• הגדרת השלבים העיקריים של הפרויקט, פירוטם לאחר מכן.
• הכנת אומדן משוער. העלות הכוללת של כל המשאבים הנדרשים להשלמת הפרויקט מחושבת.
• עריכת תוכנית פעולה שלב אחר שלב, שיישומה יוביל להשגת המטרות שלך.
• מתאר את רצף העבודה.
• תלות בעלות אופי טכני, כמו גם הגבלות על העבודה שבוצעה.
• חישוב הזמן הנדרש עבורהשלמת כל שלב בעבודה, קביעת עלויות העבודה ומשאבים אחרים שיידרשו בכל שלב של מחזור הייצור.
• קביעת הסוג, קבוצת המשאבים וכן נפחם.
• ציון התזמון בפועל של העבודה, אם המשאבים מוגבלים.
• צור תקציב וקשר עלויות משוערות עבור כל סוג עבודה.
• צור תוכנית גמורה.
• איסוף תוצאות של עבודות מחקר אחרות במהלך התכנון, פריסת ערכים מתוכננים במסמך אחד.

במהלך התכנון והפיתוח של הפרויקט, פעולות אלו הן חובה.

נהלי עזר

במהלך תכנון יישום הפרויקט, ייתכן שלא יהיה צורך בכמה תהליכים. רק כאשר מתעורר צורך בהם, המנהל מכניס אותם לרשימה הכללית. תהליכים תומכים אלה כוללים את הדברים הבאים:

• תכנון תקני איכות, קביעת הטווח המרבי המותר שלהם. נדונות גם דרכים להשיג את הרמה הנדרשת של מאפייני המוצר המוגמר.
• תכנון בתחום הארגון, המרמז על חלוקת יכולות תפקודיות, אחריות וכפיפות בין כל משתתפי הפרויקט.
• בחירת כוח אדם עם רמת כישורים מתאימה, ניסיון בעבודה, שפעילותם תאפשר את יישום הפרויקט בהקדם האפשרי. במקרים מסוימים, נדרשת גיבוש של עבודת צוות מתואמת היטב.
• יצירת תקשורת כדי לאבטח חבריםפרויקט עם המידע שאתה צריך.
• זיהוי סוגי סיכונים בפרויקט, הערכתם ותיעודם. זה מאפשר לזהות ולבטל אי-ודאות גם בשלב התכנון, כדי להעריך את מידת ההשפעה האפשרית שלהם על הפרויקט. בשלב זה מחושבים תרחישים חיוביים ובלתי נוחים להתפתחות המצב במהלך יישום האסטרטגיה שנבחרה.
• תכנון נהלים לוגיסטיים. נקבע במדויק אילו חומרי גלם, חומרים ומשאבים נחוצים אחרים יירכשו מארגונים חיצוניים, באיזו כמות, וכן באיזו תדירות יבוצעו משלוחים.

ייתכן שיידרשו פעילויות אחרות במהלך תכנון תהליכי הפרויקט. זה תלוי ביעדים שהארגון שואף אליהם במהלך ביצוע עבודתו.

צעדי תכנון

ישנם 4 שלבים עיקריים של תכנון הפרויקט. הם הוצעו על ידי חברת הייעוץ Booz Allen & Hamilton.

מודל התכנון הסטנדרטי הוא כדלקמן:

שלב 1. גיבוש שערים

שני סוגים של יעדים מוגדרים. הם יכולים להיות רשמיים או אמיתיים. במקרה הראשון, מוצעים קריטריונים לקביעת התועלת של הפרויקט. מטרות פורמליות נובעות מהמוטיבציה של מנהלים. יעדים אמיתיים הם הדרכים שבהן ניתן להשיג יעדים פורמליים.

שלב 2. ניתוח בעיות

בשלב זה של תכנון, המצב האמיתי של הארגון נקבע. לאחר מכן, מתבצעת תחזית לגבי מצבו העתידי. לְאַחַר מִכֵּןמתבצע זיהוי של בעיות קיימות, שלשם כך מערכות של יעדים מנוגדות לתוצאות של ניתוח חזוי. זה מאפשר לבנות בעיות בסופו של דבר.

שלב 3. חפש חלופות

אלו פתרונות שמוציאים זה מזה.

שלב 4. הערכת חלופות

הקבילות של כל אחד מהתרחישים הקיימים נקבעת. האפקטיביות ומידת הסיכון של כל החלטה מוערכים, ולאחר מכן מתקבלת החלטה מתאימה. האלטרנטיבה האופטימלית צריכה להיות לא רק מעשית, אלא גם חוקית, ולאפשר לך להתקרב למטרה ככל האפשר. במקביל, נלקחות בחשבון מגבלות קיימות בזמן, משאבים וכו'.

בעת יצירת פרויקט תכנון לסוג טריטוריאלי, תעשייתי או אחר, הקפד ליישם אותו בעתיד כדי להשוות תוצאות אמיתיות לאלו המתוכננות. זה מאפשר לך לנהל את ההתקדמות לקראת מטרה משותפת, לבצע התאמות מתאימות בזמן.

תזמון

ראוי לציין שתזמון הפרויקט מבוסס על סכמה מעט שונה. הוא מדגיש 5 שלבים עיקריים:

1. הגדרת משרות וכתיבתן כרשימה. במקרים מסוימים, מנהלים עושים טעויות בכך שהם לא מציינים את כל התהליכים בבת אחת. כדי לא לכלול תופעה זו, מומלץ ליישם את שיטת הפירוק הרציף במהלך קביעת העבודה הקרובה.
2. לכל עמדה שנבחרה, הסדר ומשך הזמן נקבעים. זה תלוי במאפיינים טכנולוגיים של העבודה הקרובה. לשם כך, נעשה שימוש גם בטכניקת הפירוק, אשר מתווספת על ידי הערכות מומחים. זה מאפשר לך לקבוע במדויק את משך הזמן המתוכנן של כל פעולה. לשם כך, ניתן להשתמש בטכניקת סיעור מוחות, המאפשרת לשקול את תכונות הטכנולוגיה מנקודות מבט שונות.
3. קובע את סוג המשאבים והזמינות שלהם. זה יכול להיות כספים, חומרים, עבודה, מידע וכדומה. לוח הזמנים של העבודות שבוצע מתואם עם לוח הזמנים של לוגיסטיקה, מימון וכו'. כל השלבים חייבים להיות מחוברים זה לזה, מהווים תהליך מתמשך. זה מונע שיבושים בתהליך הייצור. יחד עם זאת, משאבים דלים דורשים התייחסות נפרדת. הם קובעים במידה רבה את משך הזמן והרצף של כל ספקטרום העבודה הקרובה.
4. הגבלות נקבעות מבחוץ. אלה כוללים את העונתיות של הייצור, יכולת הייצור של אספקת ציוד וגורמים חיצוניים אחרים.
5. נוצרת מערכת כדי להגיב לסיכונים המתעוררים במהלך ניהול הפרויקט. תכנון הפרויקט מתחיל בניתוח שלהם. לאיומים הסבירים והמסוכנים ביותר, מפתחים אמצעי תגובה מתאימים.

עקרונות תכנון

במהלך תכנון פרויקט עסקי, מנהל חייב לדבוק בעקרונות מסוימים. העיקריים שבהם הם:

• תכליתיות. יישום הפרויקט נועד למטרה סופית ברורה, מבלי להיות מרוסס על משימות לא משמעותיות.
• שיטתי. ניהול פרויקטים עתידי צריך להיות הוליסטי ומקיף. במקביל, נלקחות בחשבון תכונות הפיתוח וההידור שלה. במקרים מסוימים, פרויקט עשוי להתפרק לתת-מערכות. הם גם יהיו קשורים. יחד עם זאת, שינויים במערכת אחת גוררים שינויים במבנה אחר. פירוק הפרויקט למספר חלקים מאפשר לך לעקוב אחר החיבורים הפנימיים והאינטראקציות של אלמנטים, לבחור את המבנה היעיל ביותר. הערכה של יישום הפרויקט במקרה זה יכולה להינתן במונחים של תהליכים איכותיים וכמותיים.
• מורכבות. תופעות נחשבות מנקודת המבט של הקשר והתלות שלהן. לשם כך, נעשה שימוש בשיטות וגישות שונות לניהול.
• אבטחה. במהלך תכנון עבודת הפרויקט, צפוי שכל הפעילויות מאוישות במשאבים הדרושים.
• עדיפות. עיקר תשומת הלב בפיתוח הפרויקט ניתנת למשימות העיקריות, החשובות ביותר. ההגדרה שלהם תלויה בתפיסה הכוללת של פיתוח בעתיד.
• ביטחון כלכלי. מחושבת מידת ההפסדים וההפסדים שנגרמו לארגון במקרה של אי מימוש האירוע המיועד. לא ניתן להימנע כלל מסיכונים, אך יש להעריך אותם ולקבל החלטות מוצדקות בכיוון זה.

פרויקט מבנה

יש צורך במבנה במהלך תכנון עבודת הפרויקט. הרצף ההיררכי של העבודה כולל פירוק הפרויקט כולו לחלקים נפרדים. זה מאפשר לך לפרט את המתחמים ברמות שונות. כגוןהגישה מפשטת את ניהול התהליך.

Structuring מאפשר לך לבצע את הפעולות הבאות:

• הגדר את היקף העבודה להשגת יעדי סוג ביניים.
• לשלוט במידת ההתקדמות של הפרויקט, להעריך את האפשרות להשיג את כל יעדיו.
• הדיווח נוצר בהתאם למבנה האופטימלי.
• אבני דרך מוגדרות למדידת התקדמות הפרויקט.
• האחריות מחולקת כהלכה בין המבצעים.
• כל חברי הצוות מקבלים מידע אובייקטיבי ומובן על המטרות והיעדים של הפרויקט.

טעויות במבנה

יש מנהלים שעושים טעויות במהלך המבנה, מה שמשפיע לרעה על השגת היעדים. העיקריים שבהם הם הבאים:

• בדרך כלל מדלגים על שלב המבנה. המנהל הולך ישר לחיפוש אחר פתרונות לבעיות התקופה הנוכחית.
• נעשה שימוש רק ביחידות ארגוניות, ללא מוצרים או משאבים סופיים.
• Structuring לא מכסה את כל הפרויקט.
• רכיבי מבנה חוזרים על עצמם.
• אין אינטגרציה של מבנים בהתאם לפרטי הכנת תיעוד הפרויקט והדיווח הכספי.
• המבנה מפורט מדי או נמוך.
• אי אפשר לעבד רכיבים בודדים של הפרויקט במחשב.
• מוצרים סופיים בלתי מוחשיים (שירותים, שירותים וכו') אינם נלקחים בחשבון.

קרקע למבנה

תכנון פרויקט הוא עבודה אחראית. המבנה חייב להיעשות נכון. הוא מבוצע על הבסיס הבא:

• תקופות של מחזור החיים של הפרויקט שנוצר.
• תכונות של מבנה החטיבות.
• מרכיבי התוצאה שיתקבלו לאחר סיום הפרויקט.
• תהליך, אלמנטים פונקציונליים של עבודת החברה.
• מיקום גיאוגרפי של אובייקטים.