ניהול כישרונות: קונספט, עקרונות בסיסיים, מדיניות כוח אדם ותוכניות פיתוח

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2024-01-17 18:51

כל מנהיג ומנהל משאבי אנוש צריכים להבין שהמשאב העיקרי של כל ארגון הוא אנשים. גם אם העבודה בארגון אוטומטית יותר, זה פשוט בלתי אפשרי בלי שירות אנושי. לכן, כוח אדם הוא הבסיס של החברה.

יש הרבה מושגים של ניהול כוח אדם, שעל בסיסם נבנה מהלך מסוים של מדיניות כוח אדם. אופן יישום מדיניות זו תלוי בהשגת המטרות אליהן מכוונות פעילות הארגון. ככלל, אם המיזם לא יתפתח, תנאי העבודה של הצוות יהיו גרועים יותר מאשר בארגון שמטרתו לעשות עסקים בהצלחה. זאת בשל העובדה שראשי המשרדים במקרה הראשון אינם רואים צורך להשקיע כסף רב בכוח אדם, אך במקרה השני חיוני שאנשים יפתחו את עצמם ויפתחו את החברה.

בשנים האחרונות צובר פופולריות הרעיון של ניהול כשרונות, המבוסס על שימוש יעיל בכישרון הצוות לשיפורפריון העבודה. מאמר זה יוקדש לשיקול של גישה כזו בדיוק לניהול משאבי אנוש. לאחר מכן, יוצג תיאור מפורט של אסטרטגיית ניהול הכישרונות הארגונית והעקרונות הבסיסיים שלה.

דרישות מוקדמות להתרחשות

ניהול כשרונות בכוח אדם הוא מושג שהופיע לאחרונה בניהול. הסיבה לכך הייתה זינוק חד בתחום הכלכלי והמעבר מהעידן התעשייתי לעידן המידע. בשלב זה עסקים התמודדו עם תחרות עזה בשוק.

המנהיגים של חברות רבות הבינו שהנשק העיקרי שלהם שיעזור להם לנצח במירוץ לרווח הוא מומחים מוכשרים עם רעיונות מקוריים שיכולים לעשות את עבודתם היטב. ברגע זה החל המאבק על אותם מומחים שלא רק יסתגלו לשינויים, אלא אלו שיוכלו להביא שינויים חיוביים, לתת תנופה חדשה לפיתוח ושיפור החברה. הרגע הזה שימש את העובדה שמושג כמו ניהול כשרונות הופיע בתורת הניהול.

הגדרת מושגים

לפני שנמשיך להבין את נבכי המושג, חשוב להגדיר את המושגים הבסיסיים. לכן, מערכת ניהול הטאלנטים היא קבוצה מסוימת של כלים לניהול משאבי אנוש המאפשרים לנצל בצורה האפקטיבית ביותר את הפוטנציאל של העובדים לטובת הארגון בו הם עובדים.

לכן, אנו יכולים להסיק זאתשמערכת זו נועדה להגדיל את פריון העבודה על ידי שימוש בכשרונות של עובדים.

החשיבות של ניהול כישרונות בארגון

תופעה כמו כישרון אנושי תמיד הייתה בשדה הראייה של מנהלים. מדענים רבים ניסו לנתח עד כמה יעילה הגישה לניהול כוח אדם מבחינת פיתוח הפוטנציאל של העובד. מחקרים רבים הסתכמו בכך שניהול המבוסס על פיתוח ושימוש ביכולות האישיות של העובדים מביא לשיפור בביצועיהם והתעניינותם במטרה המשותפת. כך, מתברר שתוכנית ניהול הכישרונות היא לא רק מעניינת, אלא גם יעילה ביותר.

מנהלים רבים מודעים לעובדה שתמריצים כספיים לבדם אינם מספיקים לעובדים לעבוד ללא אנוכיות לטובת הארגון. אנחנו צריכים גם תמריצים רוחניים שיעודדו מומחים לתת את עצמם לתהליך העבודה.

מערכת ניהול הכישרונות יכולה לפתור שתי בעיות בו-זמנית:

1. גרמו לעובדים להתעניין ולעורר מוטיבציה. כאשר אדם מוערך ומוצאים בו את הכישרונות שהוא יכול לממש במקום העבודה, הוא מתחיל ליהנות מתהליך העבודה. במילים אחרות, העובד מרגיש שהחברה זקוקה לו, והכישרונות שלו הם שאנשים אחרים צריכים.
2. הגדל את הפרודוקטיביות. זה לא סוד שעובד בעל מוטיבציה וגירוי עובד הרבה יותר ביעילות.היעילות של עבודת הצוות היא שמשפיעה על הרווחה הכלכלית של החברה.

עבודות של מדענים שהשפיעו על פיתוח ניהול כשרונות

ג'ורג' קולמן טען שהון חברתי הוא מוצר ציבורי שנוצר על ידי אדם למען רווח אישי. חסידיו של הסוציולוג פיתחו את הרעיון שלו והגיעו למסקנה שהון אנושי הוא תכונה שעוזרת לאדם להשיג מטרות חיים מסוימות ולעלות בסולם הקריירה. לפיכך, בהתחשב בהון חברתי מנקודת מבט של ניהול, אנו יכולים להסיק כי הידע, הכישורים והכישרונות של אדם נחוצים למיזם באותו האופן שבו מיזם נחוץ לאדם למימוש עצמי.

F. טיילור היה חסיד של תמריצים כספיים. הוא טען כי שכרו של העובד צריך לעלות ביחס לתרומתו לפיתוח הארגון. באופן כללי, שכר טוב יוצר תנאי עבודה נוחים לצוות.

במקביל, טיילור ציין שמנהלים צריכים להכפיל עובדים מוכשרים ולחפש אותם כל הזמן בשורות כוח האדם, ורק אז לעבוד על המשך הפיתוח המקצועי שלהם ושימורם בארגון. לאחר שהבנת מהו ניהול כישרונות ומאיפה הוא הגיע, עליך לשקול כיצד הכלים של תהליך זה משמשים בארגונים.

Levels

ישנן 3 רמות של ניהול כשרונות. הטבלה שלהלן מספקת תיאור השוואתי של רמות אלו, שיעזור לך להביןמה ההבדלים ביניהם מבחינת משימות שיש לפתור (אובייקט הערכה, השפעה, קריירה וכו').

פרמטר	רמה ראשונה: מאגר כשרונות או תכנון החלפה	רמה שנייה: תכנון רצף	רמה שלישית: ניהול כישרונות
משימה	ניהול סיכונים	איוש אסטרטגי	המשכיות כללית בפיתוח
Result	החלפת עמדות מפתח	תוכנית פיתוח וקריירה לעובדים עם פוטנציאל גבוה	מערכות לפיתוח הכישרונות של כל המומחים
תקופות	שנתי	שנתי עם תוכנית פיתוח	תמיד
קריירה	מעבר למשרה גבוהה יותר, תוך שמירה על המאפיינים הפונקציונליים של אזור העבודה	בין-תפקודי, בין-חטגי ובין-אזורי	גמיש
Target	תפקידי ניהול ראשיים	עובדים עם פוטנציאל גבוה	כל העובדים
יחסי עובדים	הסכמה לפעולות של מנהלים	אישור פעולות של מנהלים	השתתפות ישירה
חברים	Leaders	מנהלים	עובדים, מנהלי כישרונות, בכירים וכו'.
דירוג	פעילויות ופוטנציאל מקצועי	הערכת התקדמות הפעילויות	היכולת של הצוות חשובה, כמו גם התרומה לפעילות ולתוצאות שהושגו

הטבלה מראה שיש קווי דמיון רבים בין ניהול כישרונות, מאגר כשרונות ותכנון רצף. עם זאת, כל הרמות הללו מבוססות על גישות שונות לפיתוח צוות עובדים.

תכנון הירושה מטרתו למצוא עובדים עם פוטנציאל גבוה בקרב הצוות, וכן לפתח אותם להשמה בתפקידים חשובים. תכנון ההחלפה כרוך בבחירת עובדים בודדים על מנת לרשום אותם למאגר הכישרונות להחלפת צוות ההנהלה. ניהול כשרונות, לעומת זאת, מרמז על אינטגרציה מלאה של פיתוח יכולת בכל הארגון.

לכל הרמות הללו יש אותה מטרה - לבחור ולפתח את הפוטנציאל של העובדים. עם זאת, ניתן לראות שיש הבדל גדול בגישות לנושא זה בין תכנון רצף, מאגר כשרונות וניהול כישרונות.

מי צריך להיות אחראי על איתור וניהול כשרונות במפעל?

אם ארגון מחליט להשתמש בטכנולוגיות ניהול כישרונות בפעילותו, אז עבורראשית עליך להבין למי להקצות את הפונקציה הזו. לכן, תנאי מוקדם הוא שהדירקטור (או הדירקטוריון) חייב לקחת אחריות על ביסוס התהליך הזה, כמו גם לשלוט ולהיות מעורב ישירות בחיפוש ובפיתוח של כוח אדם.

כל העבודות העיקריות בתחום זה מבוצעות על ידי עובדי שירות ניהול כוח אדם. ראוי לציין כי בשלב הקמת התהליך רצוי להעסיק מנהל טאלנטים.

בנוסף להנהגה ולשירות ניהול כוח אדם, מנהלי קו אחראים גם לפעילות בכיוון זה.

צעדי עבודה

ניהול כישרונות כולל את שלבי העבודה הבאים עם צוות הארגון:

1. אטרקציה. שלב זה מתחיל בכך שמנהלים חייבים ליצור את האטרקטיביות של המותג של המיזם. הרגע הזה חשוב ביותר, שכן כל אדם רוצה לעבוד בארגון בעל תדמית ומוניטין טובים. לאחר מכן, עליך למצוא ולבחור עובדים לתפקידים ספציפיים. כפי שאתה יודע, החיפוש אחר כוח אדם יכול להתבצע הן בתוך הארגון (פנימי), ולהיות מכוון למשיכת מומחים מוכשרים מבחוץ (חיצוני).
2. פיתוח כישרונות. שלב זה כולל לא רק הכשרת כוח אדם במסגרתם המקצועית, אלא גם תהליך הסתגלות (אם העובד התקבל לארגון בפעם הראשונה או עבר לתפקיד אחר), פיתוח יכולות אישיות וכדומה.
3. החזק.זהו השלב האחרון והקשה ביותר בעבודה עם כוח אדם במסגרת מערכת ניהול הטאלנטים, שכן על כתפי ההנהלה מוטלת משימה חשובה - ליצור את כל התנאים הדרושים בארגון שיענו על ציפיות הצוות., כמו גם לפתח מערכת יעילה של מוטיבציה וגירוי של פעילות העבודה. זה האחרון ממלא תפקיד חשוב, שכן מוטיבציה היא שתאפשר לצוות להתבטא ביעילות, לממש צרכים אישיים ולעזור לארגון להתפתח.

כדאי להתעכב ביתר פירוט על העקרונות שניהול כשרונות נוקט כאשר עוברים את כל השלבים שלעיל של העבודה עם עובדים.

הנחיות

העיקרון הראשון והחשוב ביותר של ניהול כישרונות בארגון הוא העקביות של כל הפעולות עם האסטרטגיה הכוללת של החברה. בהתאם למה שאסטרטגיית הארגון מכוונת אליה, מפותחת גם מדיניות כוח אדם. לכן, חשוב להשוות את כל הפעולות בדיוק לאסטרטגיות כדי שלא ילכו נגדה.

העיקרון השני קובע שכל האמצעים המיושמים והפעולות שננקטו במסגרת שיטות ניהול כישרונות לא צריכים לסתור זה את זה. בנוסף, חשוב לעקוב אחר הרצף שלהם. אחרת, קיימת אפשרות של כאוס בענייני כוח אדם.

העיקרון הבא והשלישי נועד להטמיע את מערכת ניהול הכישרונות בתרבות הארגונית של הארגון. עיקרון חשוב נוסף הוא התמיכה של המערכת שנבנית איתהצד של מנהיגות. ללא שיתוף ההנהלה הבכירה, יישום משימות בתחום ניהול כזה הוא בלתי אפשרי לחלוטין. לכן, חשוב שמנהלים בכירים יתקשרו עם מחלקת משאבי האנוש.

העיקרון החמישי מבוסס על העובדה שכדי למשוך ולשמר מומחים מוכשרים בארגון שלך, יש צורך לשמור על מותג המעסיק. כל עובד חייב להציג את המנהיגות שלו באור הטוב ביותר, אחרת לא תוכל לסמוך על צוות מסור וממושמע.

העיקרון השישי קובע שהדרישות לכוח אדם, כמו גם הקריטריונים לבחירה ובחירת כוח אדם, הערכתם ופיתוחם צריכים להיות מאוד שקופים ופתוחים. כל עובד חייב להבין שהצלחתו תלויה רק בו בלבד, והוא יכול להעלות את הדירוג שלו בכל עת.

העיקרון הבסיסי האחרון מבוסס על העובדה שבתהליך של ניהול כישרונות, הכשרת הצוות צריכה להיות מכוונת לייעול הביצועים המקצועיים שלהם. במילים אחרות, כל הידע והניסיון צריכים להיות מיושמים על ידי העובד בפעילותו המקצועית ולהגביר את היעילות של תהליך העבודה.

תוכניות כישרונות

לאחר שהחברה בחרה והכשירה מומחים שקיבלו את התואר כישרון, ההנהלה חייבת לקבוע תוכנית לעבוד איתם. באופן כללי, כל התוכניות מכוונות ל:

• motivation;
• פיתוח יכולות;
• תכנון קריירה.

כדאי לשקול דוגמה לתוכנית היעילה ביותר לעבודהכשרונות, שמטרתו פיתוח של מומחים. לכן, בתחילה החברה צריכה לבחור ולקבוע את העובדים היעילים ביותר של החברה. לשם כך, ניתן להשתמש בכלים שונים (הערכה של 360 מעלות, בדיקה, הערכת יעדים אישיים וכו').

כמו כן, המשתתפים הנבחרים בתכנית לפיתוח כישרונות עוברים הליך פיתוח למשימות ספציפיות, על סמך תוצאות ההערכה. פיתוח צוות יכול להיות:

1. אנכי (קידום בצעד אחד).
2. אופקי (למשל, העברת מנהל קמעונאי למשרה סיטונאית).
3. הרחבת מומחיות של עובד בתפקיד (אפשר במקרה של משימות בקנה מידה גדול או פעילויות מדעיות).

השלב הבא של תוכנית הפיתוח הוא בניית תוכניות פיתוח לעובדים, תוך התחשבות בחוזקות ובחולשות האישיות שלהם. זמן הפיתוח המינימלי לעובד אחד הוא שנת עבודה אחת.

לאחר כל שנה, הפיתוח של העובדים מוערך. במידת הצורך מתבצעות התאמות לתכנית האישית. אם העובד אינו מציג תוצאות ואינו מבקש להתפתח באופן עצמאי, הוא מודר מהתוכנית.

השלב האחרון בעבודה עם כישרונות יכול להיחשב למינוי של עובד לתפקיד חשוב (או משימה לפרויקטים או משימות רציניות). כך ניתן ליצור "הרכב כוכבים" של עובדים שבתהליך הפיתוח ישיגו מהיוכל לבצע את המשימות הקשות ביותר לטובת פיתוח הארגון.

אפשרות להשתמש במערכת בתוך ארגונים רוסיים

כפי שאתם יודעים, מפעלים רבים ברוסיה פועלים על פי מערכת בירוקרטית הרודפת היררכיה ברורה, חלוקת עובדים על פי פונקציונליות ושמירה קפדנית על כל הנהלים והכללים.

היום יש חברות שמנסות להתגמש יותר ביחס לעבודה בפרויקטים משותפים והתמקצעות של כוח אדם. עם זאת, תוכניות ביורוקרטיות נשארות פריבילגיות. גישה זו אינה נותנת לארגונים את ההזדמנות לסקור את מדיניות כוח האדם שלהם ולהכניס את הרעיון של פיתוח וניהול כישרונות לפעילותם.

מסקנה

כאשר אנו מכירים מושג כמו ניהול כישרונות, אנו יכולים להסיק כי הרעיון הזה הוא הזדמנות מצוינת לבעלי חברות ומחלקות גדולות לבחור את הצוות הטוב ביותר. לא כל העובדים מוכנים לעבוד ללא אנוכיות כדי להועיל ולשפר את עצמם כל הזמן, אבל יש כאלה שבתנאים נוחים יכולים להועיל להפליא לארגון ולחברה כולה. המשימה של המנהלים היא למצוא אותם ולתת להם את ההזדמנות לצמוח מקצועית.

ניהול פיתוח כישרונות ממלא תפקיד מפתח בניהול משאבי אנוש. לכן, בניית מערכת הכשרת עובדים נכונה משחקת תפקיד גדול בגישה זו לעבודה עם כוח אדם.

לסיכום, ראוי לציין כי מוטיבציה ועובד המעוניין בעבודה שלו הוא המשאב החשוב ביותר של כל חברה. לכן, חשוב לקחת בחשבון מומחים מוכשרים בקרב הכפופים בזמן ולתת להם את ההזדמנות לשפר את חייהם באמצעות עבודה.