קישורים אופקיים: קונספט, מבנה ניהול, סוגי קישורים ואינטראקציה

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

אחת המגמות המודרניות בניהול היא ארגון הניהול לפי סוג הקישורים האופקיים. מבנה כזה מאופיין בצמצום מספר ההחלטות המתקבלות ברמה הגבוהה ביותר, מתן סמכויות רחבות יותר לעובדים בדרג נמוך יותר. כתוצאה מכך, זמן התגובה לנושאים ולמצבים חדשים גדל. עם זאת, למערכת כזו יש גם חסרונות. קושי מסוים הוא בחירת אנשי יוזמה המסוגלים להגדיר ולפתור בעיות באופן עצמאי.

קונספט כללי

בכל ארגון, יש לבצע תיאום פעילויות העובדים והמחלקות. האינטראקציה בינם לבין ההנהלה מגדירה מערך של קישורים יציבים המספקים מנגנון מתואם היטב, תיאום תפקידים ותפקודים. מערך הקישורים שנמצא באותה רמה של ההיררכיה מהווה את שלב הניהול.

סוגי החיבורים העיקריים הם כדלקמן:

• קישורי שליטה אופקית. הרעיון הזהמאפיין את מערכת היחסים בין אותה רמה של יחידות ניהול או חברי המיזם.
• חיבורים אנכיים. הם מחברים בין רמות היררכיות שונות ויוצרים חלוקת סמכויות. מטרתם העיקרית היא העברת מידע ניהולי (מלמעלה למטה) ודיווח (מלמטה למעלה). סוג זה של מערכת יחסים אופייני לארגונים גדולים. דוגמה לגרסה אידיאלית היא מערכת הממשל המדינתית בתקופת ברית המועצות, שנבנתה על בסיס פדרליזם ויוניטאריזם.

קישורי ניהול אופקיים ואנכיים מקיימים אינטראקציה בסביבה ארגונית אחת. הראשונים תורמים לחיזוקם של האחרונים ומסייעים לארגון בכללותו להיות עמיד יותר בפני שינויים חיצוניים ופנימיים. המשימות של קשרים אנכיים הם לסדר צורות שונות של קשרים אופקיים, להעביר מידע ניהולי ודיווח ולהבטיח יציבות.

קישורים פונקציונליים ולינאריים

קישורים אנכיים ואופקיים בארגון יכולים להיות ליניאריים ופונקציונליים. הסוג הראשון מאופיין בכך שראש מחלקה או ארגון מפעיל שליטה ישירה על הכפופים (היררכיה אנכית). היתרונות של ערכת הבקרה הליניארית הם כדלקמן:

• בהירות ופשטות של הגדרת משימות ומעקב אחר ביצוען;
• קבלת החלטות מהירה;
• קוהרנטיות של עבודת המבצעים.

החסרונות כוללים:

• ניהול ועומס יתר של מידע מנהל;
• הכרח למנהיג מוסמך במיוחד;
• חוסר גמישות ניהולית בתנאים חיצוניים משתנים.

בעת בניית קישורים אנכיים ואופקיים פונקציונליים בארגון, החלטות ניהוליות מתקבלות ברמת הייעוץ. התוכנית הפשוטה ביותר המשקפת סוג זה של ניהול היא חלוקה דו-מפלסית. זה יכול להיות מיושם רק לעסקים קטנים. לכל יחידה מבנית (מחלקת שיווק, שירות הנדסי, ייצור, כספים וחשבונאות, ניהול כוח אדם) יש מגוון ספציפי משלה של משימות ופונקציות, והמומחים שלה אחראים על חלק צר מהעבודה.

שליטה לינארית-פונקציונלית

ישנה גם סכימת ניהול ליניארית-פונקציונלית משולבת המשלבת את התכונות של קשרים ליניאריים ופונקציונליים. מידע והחלטות מהמחלקות מועברים הן באמצעות מנהלי קו והן ברמת המבצעים והשירותים הבודדים. מעלותיו הן:

• קידום צמיחה מקצועית בתוך מבנה הניהול;
• רמת כשירות גבוהה של מנהלים פונקציונליים בשל ההתמחות שלהם;
• שיפור עקביות העבודה בניהול כוח אדם, משאבים, איכות, ייצור ותחומים אחרים;
• הפחתת מספר הפונקציות החוזרות על עצמן עבור מבצעים של מחלקות שונות.

לחסרונות של כאלהדיאגרמות מתייחסות ל:

• חוסר בקשרים רוחביים איכותיים בין מבנים ארגוניים;
• סיכון להבדלים בתחומי עניין ויעדים בין יחידות;
• צריך להציג מנהלי ביניים ניהוליים נוספים;
• גמישות נמוכה של אינטראקציה בין עובדי המנגנון המנהלי עקב נוכחותם של נהלים וכללים פורמליים;
• עניין נמוך בחדשנות.

השימוש בתוכנית כזו הוא רציונלי בתוך ארגונים קטנים ובינוניים.

תוכנית ניהול חטיבה

בחברות גדולות יותר ויותר נעשה שימוש בגישה החטיבה - מבנה ניהול מוצר שבו כל אחת מהחטיבות מייצרת סחורות או שירותים המוכוונים לשווקים שונים. שירותים פונקציונליים ומערכת של קישורים אופקיים קיימים בכל חטיבה.

מבנים חטיבים מנוהלים בעזרת רמות ביניים נוספות. צמיחת ההיררכיה האנכית, מצד אחד, מסייעת להנהלת החברה להתמקד בפעילות אסטרטגית, ומצד שני, היא עוזרת להתנגד למטרות המשותפות של יעדי החטיבות הבודדות. אם משאבי עבודה חומריים, כספיים, מחולקים ביניהם באופן מרכזי, עלול להיווצר ניגוד עניינים.

תכונות עיקריות

קשרים אופקיים הם בגדר יישור שמקדםאינטראקציה פרודוקטיבית של מבני ארגונים כדי לפתור בעיות המתעוררות ביניהם. הם עוזרים לפתח ביטחון עצמי ויוזמה בקרב העובדים. עם זאת, לא כל האנשים מוכנים להציג את התכונות הללו, ולכן יש בעיה מסוימת בבחירת כוח אדם ליישום תכנית ניהול כזו.

קישורים אופקיים בארגון משקפים את רמת ההתמחות של העובדים ומכוונים להבדיל פונקציות. ככל שיש יותר סוגי עבודה הדורשים ידע וכישורים מיוחדים, כך מערכת הקשרים הופכת מורכבת יותר.

כאשר מתארים מבנה ניהול כזה, נעשה שימוש גם במושגים הבאים:

• טווח שליטה - מספר הכפופים שחייבים לדווח לאותו מנהל.
• פונקציונליזציה היא האינטראקציה בין מנהלים עליונים, בינוניים ותחתונים.
• חלוקת עבודה גיאוגרפית. אם לארגון יש חטיבות אזוריות, אז זה מסבך מאוד את מבנה היחסים האנכיים והאופקיים. גם תיאום הפעולות והשליטה בהן קשה.

חיבורים אופקיים משמשים מעין משאב מוטיבציה. אי אפשר להבטיח צמיחת קריירה אנכית לכל עובדי הארגון. המשימה של קישורים רוחביים במערכת הניהול המודרנית היא לעודד את העובד לבצע יותר תפקידים בתוך היחידה ולעשות זאת ברמה הגבוהה ביותר. כתוצאה מכך, הוא יכול להתקדם בסולם הקריירה לשלב הבא בהיררכיה.

ההבדל בין קישורים אופקיים הוא שהםאי אפשר לנסח בצורה מדויקת, כלומר לתאר את כללי היחסים, חלוקת התפקידים והתפקידים, שכן הם נוצרים בין מחלקות ועובדים שאינם כפופים ישירות. ברוב המקרים, קשרים אלו נעשים באמצעות תהליכים לא פורמליים המשפרים את המבנה הכללי והפורמלי.

צורות בסיסיות

הצורות הנפוצות ביותר של קשרים רוחביים במבנה הניהול של ארגון הן:

• קשרים ישירים בין ראשי מחלקות;
• מעבר אופקי של עובדים;
• הקמת קבוצות זמניות כדי לפתור בעיה ספציפית או ליישם פרויקט;
• הקמת קבוצות קבועות לטיפול בבעיות חוזרות;
• יצירת מבנים נוספים לאינטגרציה וניהול של תהליכים רוחביים;
• הכנסת מערכת אחריות כפולה במבנה הניהול הפונקציונלי. מנהל הפרויקט עובד עם מומחים שאינם כפופים לו ישירות. האחריות משתרעת על נקודות קריטיות שיש למלא על פי תוכנית ספציפית.

קשר ישיר של מנהלים

דוגמה למגע ישיר בין מנהיגים יכולה להיות המצב הבא. מחלקת הרכש מימשה יתר על המידה את התוכנית. בית מלאכה נוסף, בית מלאכה להרכבה מכנית, אינו מסוגל כיום להתמודד עם נפח כזה של ריקים עקב עומס גדול. דרך קשר ישירראשי שני המבנים הללו פותרים את הבעיה בינם לבין עצמם מבלי לערב את מנהל המיזם (יצירת צבר מחסנים בסדנת הרכש או במחסן הביניים).

צורה זו של קישורים אופקיים במבנה הניהול של הארגון היא הפשוטה והפחות יקרה. עם גישה זו, ההנהלה הבכירה יכולה להתמקד בפתרון בעיות אסטרטגיות מורכבות יותר. עם זאת, ייתכנו מקרים שבהם החלטתם של שני מנהיגים עשויה שלא להיות באינטרס הכללי של החברה. לדוגמה, במצב שנדון לעיל, מדובר בהפרה של קצב ההפקה. לכן, חשוב שייווצר קישור תקשורת ברור.

מעבר עובדים

מעברים אופקיים של עובדים בין מחלקות הם צורה "אקזוטית" יותר מזו שנידונה לעיל. תוכנית זו מיושמת בדרך כלל כחלק מהפיתוח המקצועי של העובדים.

מעברים כאלה תורמים לא רק לצבירת ניסיון מקצועי ולרכישת ידע ומיומנויות חדשים, אלא גם לפיתוח תקשורת בלתי פורמלית בין הצוות, המסייעת בחיזוק הקשרים הרוחביים בארגון. הבעיות שעלו נפתרות לעתים קרובות יותר באמצעות מגע בעל פה, ולא באמצעות צורת התקשורת הכתובה (תזכירים וסוגים אחרים של מכתבים רשמיים). מומלץ לבצע מעברים כאלה לעתים קרובות יותר, שכן המידע המתקבל על ידי העובדים מיושן עם הזמן.

קבוצות יעד

קבוצות יעד נוצרות במקרים שבהם נדרשת הקצאהקישורים רוחביים במבנה הארגוני בין מספר רב של יחידות. במקרה זה, מגעים ישירים כמעט אינם ישימים. בעיות כאלה דורשות בדרך כלל פתרון ברמה גבוהה יותר ושילוב מאמצים של מומחים ממחלקות שונות ואפילו חטיבות.

צורת ההשתתפות בקבוצת היעד יכולה להיות שונה: העסקה במהלך כל יום העבודה, חלק ממנו או רק בצורת סיוע יעוץ. לאחר פתרון המשימה ופירוק הקבוצה, חבריה חוזרים לתפקידיהם הקודמים. תקנות ותוכנית עבודה מפותחים לתיאום עבודתם.

צוותים קבועים

אם צורות האינטראקציה הקודמות יתבררו כלא יעילות, אז נוצרות קבוצות קבועות שמטרתן לפתור בעיות שעולות לעתים קרובות. ניתן לדון בהם במרווחי זמן שונים - כל יום או פעם בשבוע.

ניתן לארגן צוותים ברמות ניהוליות שונות. חבריה יכולים להיות גם מומחים מובילים וגם ראשי מחלקות. ככל שההטרוגניות של המשימות גדולה יותר, כך יש לצוות יותר סמכויות ודרגי ניהול מעורבים בו. למבנה של קבוצה קבועה עשוי להיות תיאור רשמי בפרויקט.

תנאים לאפקטיביות של קבוצות ומערכות יחסים

בניהול ארגונים, התנאים הבאים לאפקטיביות של קבוצות זמניות וקבועות מובחנים:

• הנעת עובדים. פתרון בעיות שהוקצו לקבוצהנתפס על ידי העובדים כנטל נוסף. לכן, נדרש או לשחרר אותם מתפקידיהם הקודמים, או לפתח מערכת עידוד. הניסיון מלמד כי להסרה חלקית של חובות שגרתיות יש השפעה רבה יותר, שכן היא אינה מאבדת קשר עם המחלקה בה עובד העובד.
• זיהוי מנהלי קו שצריכים להיות אחראים לפתרון בעיות.
• תמיכה במידע. השתתפות בביצוע המשימות צריכה להילקח על ידי כל היחידות המעוניינות.
• הענקת לחברי הקבוצה את הסמכויות הנדרשות כדי להיות מסוגלים לערב מומחים אחרים בעבודה.
• בחירה רציונלית של חברי צוות לפי מעמד היררכי בהנהלת הארגון. אם קיים מחסום ביניהם עקב הבדל גדול בתפקיד הרשמי, אזי עבודת הקבוצה תהפוך ללא יעילה.
• שילוב של קישורים אופקיים ואנכיים. תהליכים אופקיים משמשים לרוב לפתרון בעיות יומיומיות, בעוד שתהליכים אנכיים משמשים לרוב לתהליכים אסטרטגיים.
• ניסיון ביישוב סכסוכים. כשמקבלים החלטה בקבוצה, נוצרים פעמים רבות מצבים שבהם האינטרסים של מחלקות שונות מתנגשים. במקרה זה, צריך להיות חילופי מידע פרודוקטיביים כדי לקבל אפשרות חלופית.