אלמנטים של הסביבה הפנימית של הארגון ומאפייניהם

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

חלק בלתי נפרד מביצוע ניתוח SWOT הוא זיהוי הזדמנויות ואיומים בשוק, כמו גם קביעת נקודות החוזק והחולשה של החברה, עבורן מנותחים אלמנטים שונים של הסביבה הפנימית של הארגון.

מהי הסביבה הפנימית של ארגון?

כאשר מדובר בסביבה הפנימית של ארגון, הכוונה היא לרוב לסט של אלמנטים שניתן להשפיע בצורה כזו או אחרת, בהשוואה לגורמים סביבתיים שאינם ניתנים לשינוי. אז, הסביבה הפנימית של הארגון כוללת:

1. אנשים.
2. Goals.
3. משימות.
4. טכנולוגיה.
5. מבנה.

השילוב של כל האלמנטים הללו הוא מהות הארגון: אנשים, מאוחדים במבנה מסוים, מבצעים סדרה של משימות, תוך שימוש בטכנולוגיות מסוימות כדי להשיג מטרות סופיות.

לכן, שילוב של אלמנטים מהסביבה הפנימית של הארגון עשוי להיות יעיל או לא. משימת הניתוח היא לזהות את התהליכים המוגדרים באופן אידיאלי, כמו גם את אלולהפחית את הרווחיות הכוללת של החברה.

איך מסווגים אלמנטים של הסביבה הפנימית?

המרכיבים העיקריים של הסביבה הפנימית של הארגון מסווגים בדרך כלל לקבוצות, או מה שנקרא פרוסות:

• חתך ארגוני;
• marketing cut;
• חתך מסגרת;
• פרוסת הפקה;
• נתח פיננסי.

לנוחות הניתוח, המרכיבים של כל קבוצה נחשבים בנפרד. בהקשר הארגוני, הם לומדים את תכונות המיזם מנקודת מבט של המבנה הארגוני של החברה. תשומת הלב ניתנת הן ליחסים היררכיים בתוך החברה והן למערכת האינטראקציה בין מבנים בודדים של הארגון. נתח השיווק נותן מושג על מגוון המוצרים, התכונות והיתרונות שלהם, גורמי התמחור, כמו גם שיטות מכירה ופרסום.

כאשר בוחנים את הקיצוץ הכספי, תשומת הלב ניתנת לדוחות הכספיים, לדינמיקה של המדדים העיקריים של עלויות ורווחיות. היעילות של תזרים המזומנים נקבעת. בסעיף כוח אדם נשקלת מערכת היחסים בין ההנהלה לאנשי ההנהלה, ומתבצעת ניתוח תוצאות פעילות העבודה. זה כולל גם את התרבות הארגונית או הארגונית של הארגון, שיטות לגירוי והנעת צוות עובדים.

החלק החמישי - ייצור - כולל רשימה של טכנולוגיות, נורמות, כללים ותקנים לייצור סחורות ובקרת איכותם. מגוון פיתוחים חדשניים ומחקר מדעי שמטרתם להרחיב את המגוון או לשפר את התכונות השימושיות של המוצר, גםעיין בגזרת הייצור.

אדם כמרכיב של הסביבה הפנימית

המשימה של הגישה המצבית בניתוח וקבלת החלטות ניהולית היא לשקול את ההתנהגות של עובדים בודדים, קבוצותיהם, כמו גם את אופי ההשפעה של אנשי ההנהלה. לפי התיאוריה הכלכלית, כוח אדם הוא אחד מגורמי הייצור העיקריים, אולם במציאות המודרנית, צוות העובדים הופך למרכיב חשוב מבחינה אסטרטגית.

המשימה הניהולית היא לארגן את עבודת הצוות בצורה יעילה ככל האפשר, בעוד שיש לקחת בחשבון מספר מרכיבים של תהליך זה:

• עקרונות הגיוס והגיוס;
• התאמה של עובדים חדשים;
• ניטור כוח אדם, השיטות שלו;
• הנעה וגירוי של הצוות;
• הדרכה, פיתוח צוות;
• יצירת ותחזוקה של תרבות ארגונית.

לפיכך, מערכת התרבות הארגונית של הארגון, שהותאמה בצורה לא נכונה בארגון, עלולה להפוך לצד החלש שלו וכתוצאה מכך להקשות על השגת יעדים לטווח קצר וארוך טווח ומשימות ביניים. ניהול צוות נשאר אחת מהפעילויות האסטרטגיות של מנהיגים.

יעדי החברה כמרכיב של הסביבה הפנימית

כאשר מנתחים את מצב החברה ומתכננים אסטרטגיה נוספת, נקבע יעד אחד או יותר. המשימה של הנהלת החברה היא לבחור רק יעדים ברי השגה התואמים את מצב השוק וחברה.

יש מספיק משאבים פיננסיים, כוח אדם ותכנון יעיל מובילים להגדרת המטרה הנכונה. יחד עם זאת, יש לחלק את רשימת המטרות הכלליות ליעדי משנה או למשימות, שהאחריות לביצוען מחולקת בין העובדים או המחלקות בארגון.

לדוגמה, חברת X, שנכנסת לשוק עם מוצרים בייצור המוני, מציבה מטרה: להיות מובילה בשוק מסוים בטווח הקצר. במקביל, חברה X פעלה במגזר אחר, ובניתוח הדוחות הכספיים נמצא כי קיימת הלוואה מהבנק בסכום גבוה. בנוסף, ניתוח מדיניות כוח האדם הראה כי מחלקת המכירות מבצעת את תפקידיה בצורה לא יעילה ואינדיקטורים מתוכננים אינם מושגים. ברור שהיעד שהציבה ההנהלה הוא לא רק קשה להשגה, אלא כמעט בלתי אפשרי.

דוגמאות ליעדים שנוסחו נכון:

• להגיע עד 60% ממודעות למותג;
• הגדל את נתח השוק ל-16%;
• כדי להיכנס לשלוש החברות המובילות בשוק;
• הגדל את החשבון הממוצע ל-1500 רובל;
• הגדל את תנועת האתר ל-2000 אנשים ביום.

לכן, על מנת להגדיר ביעילות יעדים, ניהול החברה חייב להתבסס על מחקרי שוק מעמיקים ועל מיקומה הנוכחי של החברה בו.

משימות החברה כמרכיב של הסביבה הפנימית

לאחר עריכת רשימה של יעדי החברה, יש צורך לחלק אותם למשימות, כלומר לרכיבים. נדיר בכל ארגוןרק יעד אחד מוגדר. אז, היעדים האסטרטגיים של החברה מומרים ליעדים תפעוליים לשנה, לחצי שנה או לרבעון. יתרה מכך, המטרה מחולקת לרשימה של משימות ספציפיות שיש להשלים על מנת להשיג את התוצאה הרצויה.

לכל אחת מהמשימות שנקבעו חייבת להיות תוצאה סופית מתועדת, כמו גם מחלקות ועובדים ספציפיים שאחראים ליישומם. הנה דוגמה להמרת אחד מהיעדים לרשימת משימות. לכן, כדי להשיג את היעד של הגדלת המכירות ב-25%, החברה יכולה לחלק משימות בדרך זו:

1. הגדל את לוח הזמנים של הפגישות עבור כל מנהל מכירות ב-5%. האחריות והשליטה מוטלת על ראש המחלקה, Ivanov I. I.
2. ניתוח ראשוני של מצב השוק ממחלקת השיווק, פיתוח חברת פרסום עם מעקב חודשי אחר יישום ההמלצות. אחראי - ראש המחלקה A. P. Petrov.
3. הרחבת צוות המכירות ל-20 איש עד סוף השנה. אחראי - מנהל משאבי אנוש A. I. Sidorov.
4. פתיחת 5 סניפים חדשים באזורים בעוד 6 חודשים. אחראי - סגן מנהל הפיתוח G. I. Laptev, מנהל משאבי אנוש A. I. Sidorov.

כך, ראש הארגון יכול לשלוט על תהליך השגת מטרת המיזם בשלבים, ועבודה נכונה של מנהלי כוח אדם תאפשר לכל עובד להיות אחראי אישית להשגת התוצאה הכוללת.

טכנולוגיות ומקומן בסביבה הפנימית

תהליךהפיכת חומרי גלם למוצרים מוגמרים דורשת טכנולוגיות מסוימות. אם זה מפעל שימורים, אז יש צורך בקווים מיוחדים, צוות מיומן, תקנים מאושרים ופטנטים רשומים. כל האמור לעיל חל על טכנולוגיה ארגונית.

לא משנה כמה זה עשוי להיות מפתיע, הטכנולוגיה, כמרכיב של הסביבה הפנימית, קיימת אפילו אצל יזמים קטנים או פרילנסרים. למשל, צלם או מעצב משתמש בתוכנות, ציוד וטכנולוגיה מיוחדים בעבודתם, שבלעדיהם פשוט אי אפשר להישאר תחרותיים בשוק.

מבנה הארגון כמרכיב של הסביבה הפנימית שלו

אחד השלבים הראשונים בניתוח הסביבה הפנימית של המיזם הוא בחינה מפורטת של המבנה הארגוני. במקביל, משווקים ומנהלים מקימים לא רק רשימה של מחלקות פנימיות, אלא גם את מערכת היחסים ביניהן, כפיפות היררכית ותלות.

היררכיה בארגון העבודה של כוח אדם עוזרת להפיץ את העבודה בצורה יעילה. עובדים מופרדים ומופרדים לקבוצות ומחלקות נפרדות, הם משובצים למחלקות שונות. ההיררכיה במפעל יכולה להיות אופקית ואנכית, והיעילות ואיכות חלוקת העבודה מתגלה בניתוח.

אחד המרכיבים החשובים של ניתוח כזה עשוי להיות קביעת יעילות המידע וזרימות אחרות בין יחידות ארגוניות. למשל, במפעל ב', המייצרת חלקים עבורכלי רכב, עיכובים ביישום התוכנית נרשמים כל הזמן. העובדים התבקשו למלא כרטיסי זמן עבודה, הוכנסו עונשים, אך אמצעים ראשוניים מסוג זה לניהול צוות לא היו יעילים.

כאשר ניתחו את הקשר בין מחלקות חברה ב', התברר כי התקלה אינה נעוצה בעובדים המייצרים את החלקים, אלא במחלקה האחראית על תיקון הציוד. לכן, מכונות רבות היו במצב לא פעיל יותר מהזמן המתוכנן עקב תיקונים ממושכים.

איך קובעים את החוזקות והחולשות של מיזם?

לקבלת החלטה ניהולית קדם ניתוח יסודי של כל מרכיבי הסביבה הפנימית, הסביבה החיצונית, ולאחר מכן מסקנה לגבי מקומו של המיזם בשוק ויכולותיו.

יש להציג את הנתונים שהתקבלו במהלך הניתוח בצורה של רשימה. לדוגמה, אלה יכולים להיות הפריטים הבאים:

1. צוות מכירות לא מוסמך.
2. מחסור בכספים שנצברו.
3. פיתוחים חדשניים בייצור סחורות.
4. יש הלוואה בנקאית.
5. מגוון רחב של מוצרים.
6. ציוד ייצור מיושן.

לאחר הכנת רשימה כזו, יש צורך להפריד בין הנתונים לפי השפעה איכותית, כלומר לקבוע האם לגורם זה או אחר יש השפעה חיובית על פעילות החברה או שלילית.

לכן, כתוצאה מכך, יש לחלק את הרשימה הראשונית לשני חלקים, והשלב הבא צריך להיות הערכה של ההשפעה האפשרית של גורמים אלו בסביבה הפנימיתארגונים. אנו ממליצים להשתמש בסולם מ-1 עד 5 או מ-1 עד 10. יש להעריך כל פריט ברשימה בנקודות, תלוי עד כמה גורם זה משפיע על פעילות החברה.

השלב הבא הוא להעריך את הנזק האפשרי שכל אחד מהפריטים ברשימה יכול לגרום. כתוצאה מכך, יש לדרג את הרשימה המתקבלת לפי שני אינדיקטורים - אפשרויות והסתברויות. שיטה זו תסייע לחתוך נתונים חסרי משמעות וליצור רשימה של הבעיות העיקריות שנמצאו בניתוח הגורמים של הסביבה הפנימית של הארגון. דוגמה לניתוח איכותני של סביבת הארגון צריכה להסתיים ברשימה ספציפית של לא יותר מ-10 פריטים לכל אחת מהקטגוריות - חולשות וחוזקות של החברה.

מה הקשר בין הסביבה הפנימית לניתוח SWOT?

כלי ה-SWOT כולל ניתוח של סביבת החברה, הן פנימית והן חיצונית. מרכיבי הסביבה הפנימית של הארגון ומאפייניהם מראים באילו חוזקות ניתן להשתמש כדי להשיג יתרונות תחרותיים. רשימת החולשות שהושגה במהלך הניתוח תסייע להתאים את פעילות החברה על מנת למזער את נזקן או לחדש ולשפר.

תוצאת ניתוח SWOT עוזרת להשוות בין האיומים וההזדמנויות של הסביבה החיצונית, כלומר השוק בו החברה פועלת או מתכוונת לפעול, לבין גורמי הסביבה הפנימית. המשימה של משווק, מנהל או מנהיג היא לגבש תוכנית שיווקית בצורה כזו, תוך שימוש בחוזקותחברות יכלו להימנע מנזק מאיומי שוק. אותו הדבר ניתן לומר על שילוב הזדמנויות שוק וחוזקות של החברה - על המנהיג להחליט כיצד להשתמש בהן בצורה הטובה ביותר יחד.

איך לעשות ניתוח SWOT?

כדי להבין כיצד לבצע כראוי ניתוח SWOT, שקול את הטעויות הנפוצות ביותר שמנהלים עושים בעת ביצועו.

הכללה בלתי סבירה של אלמנטים מהסביבה הפנימית בקטגוריית החוזקות או החולשות של החברה מובילה לטעויות בתכנון. כל עובדה חייבת להיות נתמכת על ידי נתונים ספציפיים ונתוני דיווח. ניתן לקבוע ללא בסיס שהחברה היא מובילת שוק, אך למעשה הדבר מקבל אישור רק בדברי הראש, ולא במחקר שיווקי.

יחד עם זאת, בנוסף לאמינות, יש להשוות כל אחת מהיתרונות לכאורה עם נתונים ידועים על מתחרים. זה יחשוף את החוזקות האמיתיות של המיזם, שיסייעו בהשגת מטרותיו.

לדוגמה, החוזק של החברה היה המיקום הקרוב של משאבי חומרי גלם. ברור שהדבר מספק יתרונות רבים לחברה, ועוזר לחסוך הן בעלויות כספיות והן בזמן. עם זאת, כאשר מנתחים מידע זה במונחים של הבדלים מהמתחרים, עשוי להתברר כי כל השחקנים הגדולים ממוקמים קרוב למקורות חומרי הגלם. מסתבר שלכל חברה בשוק יש נקודה כל כך חזקה, ולכן לא ניתן יהיה לקבל הטבות בהשוואה למתחרות.

לצורך נוחות וכדי למנוע טעויות, עליך לנתח מתחרים ממקורות פתוחים זמינים ולקבוע את נקודות החוזק והחולשה שלהם. לאחר מכן, כדאי לערוך טבלת בדיקה בה מושווה כל אלמנט בסביבה הפנימית למתחרים. כתוצאה מכך, מסתבר שהחברה מתהדרת בלא כל כך הרבה יתרונות.

כל ההמלצות לקביעת נקודות החוזק והחולשה של החברה ניתן לייחס גם לתהליך ניתוח ההזדמנויות והאיומים בשוק. כל המידע חייב להיות נכון ומדויק.

זו טעות נפוצה לציין מידע כללי המשפיע בעקיפין על פעילות החברה. או שהשפעתם קטנה מכדי להיות מוכחת. לדוגמה, מנהלים חסרי ניסיון מציינים גורמים סביבתיים כאלה:

• משבר בארץ;
• מצב קשה בכלכלה;
• שערי חליפין לא יציבים.

אם מדברים על משברים במשק, אי אפשר למדוד ולתכנן את משמעותם לפעילות של חברה מסוימת. גורם ה"משבר" מעורפל למדי, ולכן יש לפרק אותו למרכיבים ספציפיים המשפיעים באמת על עמדת הארגון. ייתכן שרשיונות חובה הוכנסו ברמת המדינה, או שנקבעו מכסות לסוגים מסוימים של פעילויות.

באשר לשער החליפין הלא יציב, הוא מוזכר לעתים קרובות בניתוחי ה-SWOT שלהם על ידי חברות שאין להן תלות במטבע. אם החברה אינה מייבאת או מייצאת, אינה רוכשת חומרי גלם מחו ל,לא מוכר מוצרים מוגמרים במדינות אחרות, אז להשפעה של תנודות בשערי החליפין יש השפעה לא משמעותית על פעילות המיזם.

לסיכום

הסביבה הפנימית של החברה היא משאב אסטרטגי חשוב שיכול לסייע או להיפך לפגוע בפעילות החברה. הסביבה הפנימית של הארגון כוללת מספר אלמנטים בסיסיים: אנשים, טכנולוגיה, מבנה, משימות ומטרות. מערכת אלמנטים כזו אינה מקרית, שכן כל ארגון בעל מבנה מסוים מעסיק אנשים שבעזרת הטכנולוגיה משיגים את המטרות והיעדים הכוללים של המיזם.

ראש הארגון בקבלת החלטות ניהוליות צריך להתבסס על ניתוח של הסביבה הפנימית והחיצונית של המיזם. אם יש איום ברור בשוק, אז המשאבים של הסביבה הפנימית יעזרו להתגבר עליו. אותו הדבר חל על הזדמנויות שוק, שניתן למקסם רק על ידי שימוש במשאבים הפנימיים של הארגון.

משאבי הסביבה הפנימית בניתוח מוערכים במונחים של השפעתם ומחולקים לחוזקות ולחולשות של החברה. המבנה הארגוני של ארגון יכול להוות את הצד החלש של הארגון, ויחד עם זאת, ניתן לייחס מחלקת שיווק מקצועית ויעילה לחוזק המיזם.

בעת עריכת תוכנית שיווקית, מספר יעדים כלליים מחולקים בצורה של משימות בין מחלקות, חטיבות, קבוצות ועובדים ספציפיים. המערכת הנכונהמוטיבציה וגירוי של כוח אדם, ניהול צוות יעזור לתת לכל משימה אחריות אישית של העובד. יחד עם זאת, כל עובד בצוות יבין שהוא פועל להשגת מטרה משותפת אחת.