Ansoff מטריצה אסטרטגית

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2024-01-09 14:10

תכנון אסטרטגי של חברה הוא אחד השלבים של פיתוח עסקי מוצלח. אמת זו החלה להיווצר מתחילת המאה ה-20. והרעיון התפתח במהירות במהלך 100 שנים. החטיבות הראשונות העוסקות בתכנון לטווח ארוך ובינוני לא היו מחלקות או חטיבות קבועות בפעילות מסוג זה. הערכות פיננסיות שנתיות - זה סיים את הבנייה האסטרטגית.

מייסד הרעיון

איגור אנסוף, יליד רוסיה שחי את רוב חייו בארצות הברית, נותן את אחת ההגדרות הפשוטות והמובנות ביותר לתכנון אסטרטגי. לדברי מומחה זה, התהליך האנליטי והלוגי, המניח את תחזיותיו לגבי מיקומו העתידי של הארגון בשוק, צריך לקחת בחשבון את הסביבה החיצונית. מטריצת אנסוף היא הכלי המפורסם ביותר של המתמטיקאי-כלכלן האמריקאי. אלמנטרי בהבנה, ריבוע תחזית הפיתוח של הארגון זכה, בפשטותו, למקום חזק בתוכניות האסטרטגיות של כמעט כל מפעל מודרני.

היסטוריה של אסטרטגיות

בלבדבשלב השני של התפתחות התכנון, שקרה בשנות ה-50-60 של המאה ה-20, החלו להקים מפעלים מחלקות תכנון אשר עסקו כל הזמן בסיכוי לפיתוח עסקי.

לבסוף, הרעיון של אסטרטגיית פיתוח ארגוני מתיימר ככורח בשלב השלישי - במהלך העלייה בתחרותיות של חברות אירופיות ויפניות ביחס לחברות אמריקאיות. ונציגי האחרונים הם אלה שמפתחים הצעות כלכליות ומתמטיות מבריקות.

טבלה פשוטה

הצורה הראשונית של הכלי האנליטי היא ריבוע, שבו נחשבים שני צירים: אנכי ואופקי. אבל האם לא קל יותר לשקול את זה בצורה של שולחן, המקיף 4 אלמנטים הממוקמים מחוץ לקצוות ברשת משותפת? לאחר מכן המטריצה לובשת את הצורה הבאה:

שם השוק/שם המוצר	מוצר קיים	מוצר חדש
שוק קיים	אסטרטגיית חדירה לשוק	אסטרטגיית פיתוח מוצר
שוק חדש	אסטרטגיית הרחבת שוק	אסטרטגיית גיוון

ייצוג זה מקל בהרבה על הבנת נתיבי ההצטלבות של הגורמים. ואתה יכול לחשב אפשרויות פיתוח עסקי.

Ansoff Matrix: Growth Strategies

הרעיון עצמומרמז על קשר הדוק בין שווקים ומוצרים עתידיים וקיימים של החברה. כל יצרן של שירותים או סחורות יכול לנקוב בסיכויים לפיתוח העסק שלו. האסטרטגיה קובעת את הדרך בה המיזם צריך לנוע, את הסיכונים הקיימים בבחירת אופציה. יחד עם זאת, חשוב לא רק לקבוע את הכיוון, אלא גם לקבוע בצורה מדויקת ככל האפשר את שווקי המכירות הקיימים, פלח הביקוש של הצרכנים, לקבוע את וקטור הצמיחה של החברה על פי המיקום בפועל בשוק, ל לקבוע את היתרונות התחרותיים של מוצרים והצעות שיוצרו כעת בעתיד. מטריצת האסטרטגיה של אנסוף תהיה כלי יעיל רק אם מתקיימים כל התנאים לעיל.

הדרך הקלה ביותר

לפי מספר העמודות והשורות בטבלה, קל לקבוע שהמתמטיקאי האמריקאי הציע רק 4 אפשרויות צמיחה. במבט ראשון, חלופה לא עשירה במיוחד. אבל מטריצת אנסוף וניסיון רב שנים ביישום שלה מוכיחים את ההיפך.

1. חדירת שוק באמצעות מוצרים ושווקים קיימים בהם החברה פועלת בביטחון, תופסת את הפלח שלה ותחרותית. אפשרות פיתוח זו כרוכה בגידול במכירות. מה יכול לתרום לכך? מכלול האמצעים הבא אפשרי:

   – החברה מגדילה את נתח השוק שלה;

   – פיתוח מכירות חוזרות, כלומר פיתוח רשת של לקוחות קבועים;

   - גידול במספר המוצרים בפלחי שוק שכבר נכבשו;- חשיפה של איכויות כאלה של סחורות ושירותים הכרוכים בשימוש בהם בחדשיםאזורים.

   מטריצת Ansoff מתאימה לכל חברה. מוצר לשוק היא האסטרטגיה הברורה ביותר. תמיד ניתן לחשב את עלות המשאבים הקיימים במינימום סיכון.

2. במקרה של בחירת אסטרטגיה לפיתוח שווקים חדשים עם מוצרים קיימים, החברה צריכה להתאים מוצרים ושירותים למגזרים חדשים. במקרה זה, הדברים הבאים יכולים לשמש ככלים:

   - הרחבה גיאוגרפית של אזורי מכירה;

   - פיתוח ערוצי מכירה חדשים;

   - פיתוח פלחי שוק חדשים.נתיב פיתוח זה יכול להיבחר חברה שמדיניות השיווק שלה מפותחת לרמה אפקטיבית.

3. הגרסה השלישית של מטריצת Ansoff כוללת הכנסה של מוצר חדש לשווקים שכבר נמצאים בשימוש. ככלל, ארגונים העוסקים בייצור אמצעים טכניים משתמשים בהצלחה בנתיב הפיתוח הזה. יש לעדכן את המאפיינים שלהם כדי לעמוד בדרישות הגבוהות יותר של הצרכנים בשוק הקיים. האסטרטגיה השלישית שנבחרה לפי מטריצת Ansoff מניחה פיתוח של צמיחה באמצעות:

   – עדכון מאפייני המוצר, שיפור איכותו, שינוי הסטטוס;

   – הצעת מוצרים ושירותים חדשים לחלוטין;

   – הרחבת מוצרי קו המוצרים;– מציעים לצרכן מוצרים ושירותים קיימים של הדור החדש.

סיכון וצמיחה

הבחירה הכי מסוכנת באסטרטגיה היא האפשרות האחרונה של צומת גורמים. שוק ומוצר חדשים מציעים גיוון. כניסת חברה לטריטוריה לא מוכרת יכולה להיות מוצדקת במקרים נדירים ביותר. כפי שמראה המטריצה של אנסוף,"מוצר-שוק", אם אף אחד מהם אינו שולט, כתכנית יכולה להיחשב רק כאשר:

• חוסר יכולת להשתמש בשלוש דרכים לעיל של פיתוח וצמיחה;
• אם פיתוח הפעילויות הקיימות כמובן לא מביא את הרווח הרצוי;
• אם יש חוסר מידע כדי לחזות את יציבות העסק בהתפתחותו הרגילה;
• חוסר תועלת קטן או מוחלט של השקעה בפרויקטים חדשים.

מטריקס של Ansoff והיישום המעשי שלה בבנקאות

הפיתוח הכלכלי של מיזם תלוי ישירות בהלוואות לפעילויות ושירותים פיננסיים אחרים. הבנקים תופסים מקום מרכזי בנישה זו. והאסטרטגיה שלהם רלוונטית לא פחות מהתכנון השיווקי של כל מפעל.

The Ansoff Opportunity Matrix היא כלי יעיל ליישום המוצרים הפיננסיים המוצעים, חדשים ומוכחים בשווקים המפותחים. אנחנו מדברים רק עליהם בשל העובדה ששירותי הבנקים משמשים חלק גדול מהאוכלוסייה, והחיפוש אחר פלחי שוק לא מכוסים פחות ופחות מוצלח.

יותר טוב מה שאתה כבר עושה

האסטרטגיה הברורה, או כפי שהיא מכונה גם "ספינה קטנה", אסטרטגיית "חיסכון בעלויות", כוללת את השלבים הבאים לפיתוח:

• זיהוי חולשות בשירותי מתחרים דומים;
• פיתוח שיטות לשכנוע לקוחות פוטנציאליים מיבסופו של דבר, הם צריכים לתת עדיפות למוצר של הבנק הזה (במקביל, לחץ אינו נכלל באופן קטגורי, מכיוון שהתוצאה שלו יכולה להיות רק השפעה זמנית);
• הצע שירותים קשורים בתנאים נוחים.

צריך לשפר, להרחיב ולשנות את המוצרים הפיננסיים הקיימים. פעילות זו מבוססת על עבודת מחקר אינטנסיבית, שתוצאתה היא מיצוב המוצר, כלומר הצורך לקבוע את תכונותיו האופייניות, תכונות המבדילות אותו משירותים אנלוגיים, שירותים תחליפיים.

על בסיס שני שלבי עבודה, מתכננת מדיניות המבחר של הבנק. זה מרמז על היווצרות של מערך שירותים הניתנים, שקובע את הפעולה המוצלחת בפלח שוק זה, מבטיח יעילות כלכלית וקובע את וקטור הפיתוח.

השלב האחרון בעבודה הוא אסטרטגיית המבחר. לצורך היווצרותו יש לשקול את נתיבי הפיתוח הבאים:

• בידול שירות. היא מרמזת על הקצאת נישה נפרדת ליישום מוצרים קיימים השונים ממוצרי המתחרים.
• התמחות צרה. כאסטרטגיית פיתוח, הוא נבחר לספק מוצרים למספר לקוחות מוגבלים על ידי מאפיינים מסוימים של פעילויות.
• גיוון השירותים. הרחבת מגוון ומספר מגזרי השוק למכירת סחורות, ככלל, היא זכותם של בנקים אוניברסליים.
• שילוב אנכי. אסטרטגיה היא התגלמות הסינרגיה.

יחס אחוז

מטריצת Ansoff וניסיון רב שנים בשימוש בה בפועל אפשרו להסיק דפוסי הצלחה מסוימים ביישום אסטרטגיה מסוימת, כמו גם את הערך הסביר של העלויות. ייצוג חזותי של יחס הסיכון לעלות מאפשר קבלת החלטות שיווקיות תוך הבנה ברורה של הסבירות להפסד.

האסטרטגיה של הכנסת מוצרים חדשים לשוק קיים מפסידה משמעותית מבחינת אחוזי הצלחה ומספר עלויות בבחירת האופציה "מוצר ישן בסגמנט המפותח". אינדיקטורים כאלה מאפשרים לנו לומר בביטחון כי עבור כל מיזם חלופת הפיתוח מוגבלת על ידי מספר נסיבות, הסביבה החיצונית, הזדמנויות כלכליות וגורמים רבים אחרים. מטריקס של Ansoff הוא רק כלי המסייע בבחירת אסטרטגיה, שאינו שולל ניתוחים מעמיקים יותר של יכולות הארגון.