בריתות אסטרטגיות הן הסכם בין שתי חברות עצמאיות או יותר לשתף פעולה כדי להשיג מטרות מסחריות מסוימות. טפסים ודוגמאות של בריתות אסטרטגיות בינלאומיות

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

בריתות אסטרטגיות הן הסכם בין שני צדדים או יותר להשגת קבוצה של יעדים מוסכמים תוך שמירה על עצמאות הארגונים. הם נוטים ליפול משותפויות משפטיות וחברות. חברות יוצרות ברית כאשר כל אחת מהן מחזיקה בנכס עסקי אחד או יותר ויכולה לחלוק ניסיון עסקי זו עם זו.

הגדרה למיזמים משותפים

בריתות אסטרטגיות הן הסכמים בין שני צדדים או יותר לשיתוף משאבים או ידע לטובת כל הצדדים המעורבים. זוהי דרך להשלים נכסים פנימיים, היכולת לגשת למשאבים או לתהליכים הדרושים משחקנים חיצוניים: ספקים, לקוחות, מתחרים, בעלי מותגים, אוניברסיטאות, מוסדות ומשרדי ממשלה.

הגדרה לא כולל מיזמים משותפים

ההסדר בין שתי חברות שמחליטות לחלוק משאבים לביצוע פרויקטים ספציפיים המועילים הדדית הוא ברית אסטרטגית. הם פחות מעורבים וקבועים. כל חברה שומרת על האוטונומיה שלה תוך השגת הזדמנויות חדשות. ברית אסטרטגית יכולה לעזור לארגון לפתח תהליך יעיל יותר, להיכנס לשוק חדש ולהגדיל את היתרון התחרותי.

התפתחות היסטורית

כמה אנליסטים עשויים לומר שבריתות אסטרטגיות הן תופעה עדכנית, אבל למעשה, שיתוף פעולה בין ארגונים ישן כמו קיומם של ארגונים עצמם. דוגמאות לכך הן מוסדות הלוואות מוקדמות או איגודי מסחר כגון הגילדות ההולנדיות. בריתות אסטרטגיות תמיד היו קיימות, אבל בשני העשורים האחרונים הן התפתחו במהירות רבה, ועברו לרמה הבינלאומית.

בשנות ה-70, המוקד של הבריתות היה ביצועי המוצר. השותפים ביקשו להשיג את האיכות הטובה ביותר של חומרי גלם במחיר הנמוך ביותר האפשרי, טכנולוגיות משופרות, חדירת שוק מהירה יותר. אבל ההתמקדות הייתה במוצר.

בשנות ה-80, בריתות אסטרטגיות התמקדו בכלכלה. המפעלים המעורבים ניסו לחזק את מעמדם בתחומם. במהלך תקופה זו, מספר הבריתות גדל באופן דרמטי. חלק מהבריתות הללו הובילו להצלחה גדולה במוצר, כמו מכונות הצילום של Canon שנמכרו תחת המותג Kodak. אוֹהשותפות הבינלאומית של מוטורולה/טושיבה, המשלבת משאבים וטכנולוגיות, הובילה להצלחה רבה עם מעבדי מיקרו.

בשנות ה-90, הגבולות הגיאוגרפיים בין השווקים קרסו. דרישות גבוהות יותר לחברות הובילו לצורך בחדשנות מתמדת. המיקוד של בריתות אסטרטגיות עבר לפיתוח יכולות וכישורים.

בריתות אנכיות

זהו שיתוף פעולה בין חברה לשותפיה במעלה הזרם ובהמשך בשרשרת האספקה. בריתות מסוג זה נועדו להעצים ולשפר את הקשרים הללו, כמו גם להרחיב את מערך החברות והיכולת להציע מחירים נמוכים יותר. במקביל, הספקים מעורבים בהחלטות על עיצוב והפצת מוצרים. דוגמה לסוג זה של ברית אסטרטגית היא מערכת היחסים ההדוקה בין יצרני הרכב והספקים שלהם.

בריתות אופקיות

נוצר על ידי חברות הפועלות באותו אזור עסקי. המשמעות היא ששותפי הברית היו בעבר מתחרים. הם החלו לעבוד יחד כדי לשפר את כוח השוק בהשוואה למתחרים אחרים. שיתוף פעולה במחקר ופיתוח בין ארגונים בשווקי היי-טק הם בריתות רוחביות. דוגמה לכך היא ברית בין נותני שירותים לוגיסטיים. חברות כאלה זוכות להטבה כפולה:

• גישה למשאבים חומריים שניתן להשתמש בהם ישירות (הרחבת רשתות תחבורה נפוצות, תשתית אחסון, אספקת חבילה מורכבת יותרשירותים);
• גישה למשאבים לא מוחשיים שלא ניתן להשתמש בהם ישירות (חדשנות וידע).

בריתות חוצות-מגזר

אלה הן שותפויות שבהן החברות המשתתפות אינן מקושרות בשרשרת אנכית. הם לא פועלים באותו תחום עסקי, לא באים במגע אחד עם השני, יש להם שווקים וידע שונים לחלוטין.

מיזמים משותפים

במקרה זה, הסכם שותפות נחתם על ידי שתי חברות או יותר ליצירת מיזם חדש. מדובר בישות משפטית נפרדת. חברות גיבוש משקיעות הון ומשאבים. חברות חדשות עשויות להיווצר לזמן מוגבל עבור פרויקט ספציפי או עבור קשרים עסקיים ארוכי טווח. השליטה, ההכנסה והסיכונים מחולקים בהתאם לתרומות.

Equal Alliances

זו צורה של בריתות אסטרטגיות שבהן חברה אחת רוכשת נתח בחברה אחרת, ולהיפך. זה הופך את החברות לבעלי עניין ולבעלי מניות אחד של השני. החלק הנרכש במניות אינו משמעותי, ולכן כוח ההחלטה נותר בידי החברה המוכרת. מצב זה נקרא גם אחזקות צולבות ומוביל למבני רשת מורכבים. חברות המחוברות בצורה זו חולקות את הרווחים ויש להן מטרות משותפות. זה מפחית את הרצון לתחרות. זה גם מקשה על חברות אחרות לקבל הזמנות.

לא שווהבריתות

הם מכסים תחום רחב של שיתוף פעולה אפשרי בין חברות. זה עשוי להיות שיתוף פעולה הדוק בין הלקוח לספק, מיקור חוץ של משימות ארגוניות מסוימות או רישוי. ברית כזו עשויה להיות לא רשמית, מה שלא מצוין בחוזה.

טיפולוגיה של יעד

מייקל פורטר ומארק פולר, מייסדי קבוצת Monitor של הברית האסטרטגית פיצלו בריתות בהתאם למטרותיהם:

• בריתות תפעוליות ולוגיסטיות. שותפים מתחלקים בעלויות של הצגת מתקני ייצור חדשים או משתמשים בתשתית קיימת בבעלות חברה מקומית במדינות זרות.
• בריתות שיווק, מכירות ושירות. חברות משתמשות בתשתית השיווק וההפצה הקיימת של ארגון אחר בשוק זר כדי להפיץ את המוצרים שלהן.
• בריתות פיתוח טכנולוגיה. מדובר במחלקות מחקר ופיתוח מאוחדות, הסכמי פיתוח בו זמנית, הסכמי מסחור טכנולוגיה והסכמי רישיון. ככלל, מדובר בבריתות אסטרטגיות בינלאומיות.

צפיות נוספות

סוגים אלה של בריתות אסטרטגיות כוללים:

• קרטלים. חברות גדולות יכולות לשתף פעולה באופן לא פורמלי, לשלוט בייצור ובמחירים בפלח שוק מסוים או באזור עסקי ולבלום את התחרות שלהן.
• זכיינות. הוא נותן את הזכות להשתמש בבן זוגושם מותג ותפיסה ארגונית. הצד השני משלם על כך סכום קבוע. הזכיין שומר על שליטה על תמחור, שיווק והחלטות תאגידיות באופן כללי.
• רישוי. חברה אחת משלמת עבור הזכות להשתמש בטכנולוגיה או בתהליכי הייצור של חברה אחרת.
• קבוצות סטנדרטיות בתעשייה. אלו הן קבוצות של ארגונים גדולים שמנסים לאכוף תקנים טכניים בהתאם לאינטרסים של הייצור שלהם.
• מיקור חוץ. צד אחד משלם לשני כדי לבצע שלבי ייצור שאינם חלק מיכולות הליבה של המשרד.
• שיווק שותפים. זוהי שיטת הפצה מבוססת אינטרנט שבה שותף אחד מספק את ההזדמנות למכור מוצרים דרך הערוצים שלהם בתמורה לתנאים שנקבעו מראש.

השימוש בעסקים שלהם בונים את הפעילויות שלהם.

משמעות

יעדים עיקריים של בריתות אסטרטגיות:

• קבלת החלטות נפוצות;
• flexibility;
• רכישת לקוחות חדשים;
• חיזוק חוזקות וביטול חולשות;
• גישה לשווקים וטכנולוגיות חדשות;
• משאבים וסיכונים משותפים.

עליך לקחת אותם בחשבון בעת העבודה.

דוגמאות לבריתות בינלאומיות

בריתות אסטרטגיות בינלאומיות כוללות את שותפות DuPont/Sony. זה מורכב בפיתוח של זיכרון אופטי. חיבור מוטורולה/טושיבה עוסק בייצור משותף של מיקרו-מעבדים. ג'נרל מוטורס/היטאצ'י היאשותפות לפיתוח רכיבים אלקטרוניים לרכבים. Fujitsu/Siemens מייצרת ומוכרת מוצרי מחשב. Apple/IBM היא שותפות המפגישה אנליטיקה ומחשוב ארגוני יחד עם ממשק משתמש אלגנטי של iPhone ו-iPad. Google/Luxotica הוא שיתוף פעולה מבריק שהוביל למשקפיים חכמים של Google. לייקה/מונקלר - הברית מתוארת כנישואים מושלמים של אסתטיקה וטכנולוגיה. הוא נוצר כדי לייצר מצלמות ממותגות.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft - שותפות זו תאפשר לשני הארגונים לחקור במשותף כיצד קמעונאות יכולה להשתמש בטכנולוגיות כגון בינה מלאכותית כדי לשפר את חווית הלקוח ולייעל את התפעול. צוות ההנדסה ברמה העולמית של מיקרוסופט יעבוד עם צוות המעבדה הקמעונאית של M&S. השותפות מבוססת על גישה טכנולוגית חדשה. סטיב רו, מנכ"ל מרקס ספנסר, כינה את המיזם הקמעונאי הדיגיטלי הראשון. החתימה על ההסכם האסטרטגי התקיימה ב-21 ביוני 2018 בלונדון.

גורמי הצלחה

הצלחתה של כל ברית תלויה במידה רבה במידת היעילות של היכולות של המפעלים המעורבים והאם הושגה המחויבות המלאה של כל שותף לברית. אין שותפות ללא פשרות, אבל היתרונות חייבים לעלות על החסרונות. יישור לקוי של יעדים, מדדים והתנגשויות תרבות ארגונית עלולים להחליש ולהגביל את האפקטיביות של כל ברית. מפתח כלשהוגורמים שיש לקחת בחשבון כדי להיות מסוגלים לנהל מיזוג מוצלח כוללים:

• הבנה. חברות משתפות פעולה צריכות הבנה ברורה של המשאבים והאינטרסים של שותפים פוטנציאליים, והבנה זו צריכה להיות הבסיס למטרות הברית.
• אין לחץ זמן. מנהלים זקוקים לזמן כדי ליצור קשרי עבודה זה עם זה, לפתח תוכנית זמן, לקבוע אבני דרך ולפתח ערוצי תקשורת. חתימה נמהרת על הסכם שיתוף פעולה עלולה לפגוע בחברי הברית.
• הגבלת בריתות. ייתכן שלא תימנע אי התאמה מסוימת בין ארגונים, לכן יש להגביל את מספר הבריתות למספר הדרוש, מה שיאפשר לחברות להשיג את מטרותיהן.
• חיבור טוב. מנהלים של חברות גדולות חייבים להיות מחוברים היטב כדי להיות מסוגלים לשלב מחלקות וקווי עסקים שונים על פני גבולות פנימיים. הם זקוקים ללגיטימציה ותמיכה מהמנהיגות הבכירה.
• בניית אמון ורצון טוב. זהו הבסיס הטוב ביותר לשיתוף פעולה מועיל הדדי בין ארגונים, שכן הוא מגביר את הסובלנות, האינטנסיביות והפתיחות של התקשורת ומקל על עבודה משותפת. בעתיד, זה יוביל לשותפים שווים ומרוצים.
• מערכת יחסים אינטנסיבית. התעצמות השותפות מביאה לכך ששותפים לומדים להכיר אחד את השני טוב יותר. זה בונה אמון.

סיכונים

שימוש ותפעולבריתות אסטרטגיות מביאות לא רק סיכויים ויתרונות. יש גם סיכונים ומגבלות שצריך לקחת בחשבון. חלק מהסיכונים מפורטים להלן:

• שותף חווה קשיים כלכליים;
• עלויות נסתרות;
• ניהול גרוע;
• פעילויות מחוץ להסכם המקורי;
• דליפת מידע;
• אבדן כשירות;
• כשל במוצר או בשירות של שותף;
• איבוד שליטה תפעולית;
• שותף אינו יכול או לא רוצה לספק משאבים מרכזיים.

כישלונות מיוחסים לרוב לציפיות לא מציאותיות, חוסר מחויבות, הבדלי תרבות, הבדלים ביעדים אסטרטגיים וחוסר אמון. כדי להימנע מהם, יש לשקול היטב את כל ההיבטים של שיתוף הפעולה.