Balanced Scorecard הוא כלי אסטרטגי לניהול ביצועים

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

כרטיס מידע מאוזן הוא כלי המאפשר להעריך במדויק את החוזקות והחולשות של כל המחלקות של הארגון ושל החברה כולה. לשימוש יעיל בה על ידי ההנהלה, יש צורך לפתח מדדים רלוונטיים במסגרת האסטרטגיה הכוללת של המיזם. יש צורך גם ליצור מערכת הערכה עבור מחלקות ספציפיות של החברה.

איך זה נוצר

טכנולוגיית ניהול זו, הנקראת גם Balanced Scorecard, נמצאת בשימוש לאחרונה יחסית. הוא פותח על בסיס מחקר שבוצע בתחילת שנות ה-90.

הם טופלו על ידי נשיא חברת הייעוץ, דיוויד נורטון, ופרופסור רוברט קפלן. המשימה העיקרית שלהם הייתה לזהות דרכים חדשות להשגת היעדים האסטרטגיים של העסק ולשפר את יעילות החברה בכל רמות פעילותה.

Bכתוצאה מכך התקבל BSC, כרטיס ניקוד מאוזן. גילוי זה הוביל להיווצרות שתי הוראות עיקריות:

• רק אינדיקטורים פיננסיים לא יספיקו לתיאור מאוזן (מקיף) ומלא של מצב החברה. צריך להשלים אותם.
• BSC יכול לשמש כמערכת ניהול, ולא רק אינדיקטור מקיף למצב הארגון. יחד עם זאת, התפיסה המיושמת מסוגלת להבטיח את מערכת היחסים של בעלי החברה והמנהלים הבכירים עם הפעילות התפעולית של הנהלת הארגון.

מטרת המערכת

שיפור בר קיימא של מדדי ביצועים חשוב לכל חברה. לשם כך נעשה שימוש בכרטיס הניקוד המאוזן. זהו כלי המאפשר לחבר בין רעיונות והחלטות אסטרטגיות לתהליכים יומיומיים. כתוצאה מכך, כל היבטי פעילות החברה מכוונים ליישום משימות מפתח.

בקרה כזו מתבצעת בעזרת מדדי ביצועים מרכזיים. הם מאפשרים לך לקבל מספר רמות של הערכה:

• מאפיינים של יעילות תהליכים עסקיים;
• אינדיקטורים לפרודוקטיביות של כל עובד בנפרד;
• מדידת יכולת ההשגה של יעדים.

בהתבסס על מידע זה, ניתן לטעון שכרטיס המידע המאוזן הוא כלי לא רק לניהול אסטרטגי, אלא גם לניהול תפעולי.

הערך העיקרי של ה-BSC הוא שהחברה המשתמשת בו תוכל להעריך ולשלוט בתהליך של השגת יעדים אסטרטגיים בכללרמות הארגון. לפיכך, כרטיס המידע המאוזן הארגוני אינו כלי לעבודה עם אזור פונקציונלי נפרד, הוא משלב את כולם בו-זמנית.

מסיבה זו, יהיה קשה ליישם רעיון כזה בכיוון אחד, ולא ניתן יהיה להשיג את התוצאות הרצויות.

הטבה

כאשר מנהלים בכירים מנתחים את הביצועים של הארגון, הם עלולים לפספס את המרכיבים האישיים של הצלחה או כישלון, תוך שימת לב רק לאינדיקטורים פיננסיים.

דוגמה היא המצב עם הרחבת קו המוצרים. אם לא תגדיל את הטווח, אז אתה יכול להימנע מהשקעות הקשורות למודרניזציה של הייצור, הכנסת ציוד נוסף וכו'. כתוצאה מכך, העלויות מצטמצמות והכל בסדר מהצד של ניתוח המצב הפיננסי. אך יחד עם זאת, על מנת להשיג יעדים אסטרטגיים, יש צורך בהרחבת המנעד, שיאפשר לחברה לתפוס עמדות חדשות בשוק. ומנקודת מבט של תכנון גלובלי, הסירוב למודרניזציה הוא החלטה שגויה.

עם פערים כאלה באנליטיקה, ניהול ביצועים יגיע מדי פעם עם נפילות רוח. הרי אם אין את כל המידע על התהליכים המשפיעים על השגת המטרה, אז לא ידוע מתי יחזרו שינויים חיוביים או שליליים.

על מנת לשלוט באופן מלא ומדויק על ההיבטים השונים של הארגון, מוצגות תוכניות עסקיות כמו BSC. בגלל הזה מאפשר לך לנתח כל מרכיב של פעולות ייצור וניהול, כמו גם את השירות של החברה. מנהלים יכולים לזהות את כל הגורמים המשפיעים על התוצאה הסופית.

עם המידע הזה, הם יוכלו לפתח אסטרטגיית ניהול ארגונית מוכשרת שיכולה להגביר משמעותית את רמת היעילות של כל הפעילויות בכללותן.

משאבי אנוש

ישנם ארגונים שאיכות השירותים שלהם תלויה במידה רבה במקצועיות העובדים, שכן הכישורים שלהם הם המוצר. דוגמה לכך תהיה משרד ייעוץ או עורכי דין.

עם צורה זו של עשיית עסקים, חשוב מעת לעת לשפר את רמת הידע והמיומנויות של מומחים. זה הכרחי כדי לשמור על עמדות שוק או לכבוש נישה חדשה.

על רקע אנלפביתיות, הנהלת החברה עשויה לשקול שאין צורך לשלם עבור קורסי הכשרת מנהלים, ומומחים מתמחים מסוגלים לבצע משימות ללא הכשרה נוספת. כתוצאה מכך, מנקודת מבט של אינדיקטורים פיננסיים, ההחלטה התקבלה בצורה נכונה, שכן ניתן היה להימנע מעלויות נוספות.

אבל שוק השירותים מתפתח כל הזמן, צצים כלים חדשים לפתרון בעיות. עם אותה רמת מיומנות, לא ניתן יהיה למשוך לקוחות רבים כבעבר. הם ילכו למומחים מיומנים יותר. כתוצאה מכך, החברה מפסידה.

לכן, לפיתוח עסקי מוצלח, אתה צריך ניתוח שלוקח בחשבון הכלגורמים.

אסטרטגיה

לכל חברה רצינית יש תוכנית פיתוח מפותחת, הכוללת כמה יעדים עיקריים. בדרך כלל אין יותר מ-5-7. אבל לפעמים קורה שהמטרות סותרות זו את זו או שאינן קשורות.

ניהול אסטרטגי הוא טכניקה למנוע טעויות כאלה. כאשר המערכת מאוזנת ומבוססת על כללים ברורים להגדרת יעדים, ניתן לבצע משימות מפתח ברמה חדשה ביסודה.

עם BSC מיושם היטב לכל היבטי הפעילות של החברה, יפתחו יעדים קשורים זה לזה. על מנת שההנהלה תסמן נקודות מרכזיות של אינטראקציה, נוצרת מפה אסטרטגית מיוחדת. על זה מצוינים היחסים בין המטרות העיקריות.

באמצעות מערכת כזו, מנהלים בכירים יכולים לפקח כל הזמן על עבודתם של מומחים בתחומים מסוימים, ולראות אם הם עוזרים לבצע משימות מפתח או לא.

רעיון מבני

התכונה העיקרית של כרטיס הניקוד המאוזן היא לחלק את המערכת ל-4 קבוצות על מנת להביא אותה למצב מאוזן. אלו הם הכיוונים הבאים:

• הקבוצה הראשונה. זה כולל יחסים פיננסיים סטנדרטיים. בעל החברה יתעניין בהכרח ברמת התשואה על הכספים שהושקעו במיזם. לכן, למרות חשיבותם של תהליכים פנימיים מבוססים והאוריינטציה בשוק של חברה, המערכת צריכה להתחיל בנתונים פיננסיים ולסיים באותם (ציון סופי).
• קבוצה שנייה. כאן ניתנת תשומת לב לתיאור הסביבה החיצונית – לקוחות והתייחסות אליהם מהארגון. הדגש הוא על יכולת החברה לספק את הלקוח, לשמר אותו ולמצוא לקוחות חדשים. כמו כן נלקחים בחשבון נפח השוק ונתח החברה בפלח היעד.
• קבוצה שלישית. משמש לתיאור יכולתה של חברה לצמוח וללמוד. חלק זה של מערכת הניהול האסטרטגי של הארגון מתמקד במערכות מידע המספקות מידע קריטי למערכות תפעוליות המספקות אינטראקציה בין משתתפי התהליך, כמו גם אנשים, היכולות, הכישורים והמוטיבציה שלהם.
• הקבוצה הרביעית. הוא נועד לאפיין תהליכים פנימיים. מדובר בפיתוח מוצרים, חדשנות, ייצור קדם, משאבי ליבה, ייצור, מכירות ושירות לאחר המכירה.

אלמנטים של כרטיס מידע מאוזן

כרגע, הדרישות הבסיסיות לתוכנה התומכת ב-SSP כבר פותחו ונבדקו בפועל.

בהתבסס על מחקר, שישה אלמנטים צריכים להיות נוכחים בתכנון המערכת כדי לאפשר ניתוח ובקרה מלאים:

1. יעדים אסטרטגיים. הם נחוצים כדי לקבוע את הכיוונים שבהם תיושם האסטרטגיה.
2. Prospects. הרכיבים המשמשים להפרדת האסטרטגיה. הםלשפר את תהליך היישום. ברוב המקרים מספיקות ארבע נקודות מבט: תהליכים, לקוחות, אנשים וכספים. אבל אם הפרטים של האסטרטגיה הארגונית דורשים זאת, ניתן להרחיב את הרשימה.
3. ערכי יעד. הם נחוצים כדי לכמת את רמת הביצועים שאליה צריך להתאים אינדיקטור ספציפי.
4. יוזמות אסטרטגיות. זה כולל גם תוכניות וגם פרויקטים שתורמים להשגת יעדי מפתח.
5. קשרים סיבתיים. הם משמשים לשילוב יעדים אסטרטגיים כך שהשגת אחד מוביל להתקדמות לעבר השני.
6. אינדיקטורים. זה על מדדי הישגים. זה משקף את רמת ההתקדמות לקראת יעד אסטרטגי ספציפי.

Balanced Scorecard הוא כלי ניהול שניתן להתאים בקלות למשימות של מיזם מסוים, אך בתנאי שהקונספט מובנה ומפותח היטב.

Motivation

בתחילה, ראוי לציין שתוכניות עסקיות מסוג BSC אינן כוללות אינטראקציה ישירה עם כל עובד בנפרד. מסיבה זו, גובה התגמול של עובד אינו קשור לתוצאותיו האישיות, אלא לרמת היעילות של כל המחלקה אליה הוא משתייך.

אם אתה מיישם נכון תוכנית מוטיבציה כזו, אז העובד יעבוד באותה פעילה וברמה גבוהה של מעורבות כדי להשיג ביצועים גבוהים במחלקה שלו.

כתוצאה מכך, תוכנית כזו של ארגון עובדים מובילה ליצירת קשר בין מוטיבציה של כוח אדם לתהליך יישום יעדים אסטרטגיים.

כמו כן, החשיבות של תרומתו של העובד למטרה המשותפת הולכת וגוברת. זה קורה עקב הדמיה של השפעתו על פעילות היחידה והחברה.

לכן, על ידי הצגת מוטיבציה מוכשרת וקבלת מדדי ביצוע ברורים ומדויקים לכל המחלקות, מנהלים יכולים להפעיל שליטה מלאה על תפקוד הארגון. זוהי התגלמות התפיסה של ניהול אסטרטגי.

כמובן שתמיד קיים סיכון לסטיות שונות המונעות השגת אינדיקטורים מתוכננים. במקרה זה, ההנהלה, הודות ל-BSC המיושם, יכולה לבצע ניתוח מלא ומדויק של הסיבות להידרדרות בתוצאות ולהתאים את ערכי היעד.

מערכת כזו מאפשרת לקבל כל הזמן את הפורמט המתאים ביותר לתפעול מערכת הניהול התפעולי. יתרה מכך, האסטרטגיה של הארגון לא תאבד את הגמישות שלה, תשתנה כדי להתאים לנסיבות חדשות.

ה-MTP מתפקד למעשה כפאנל בקרה עסקי. הוא תוכנן מתוך ציפייה שניהול המפעל יעסוק במספר קטן של פרמטרים מבוקרים. יחד עם זאת, ההנהלה הבכירה ובעלי הארגון יוכלו לקבל במהירות את כל הנתונים לגבי כל שינוי שחשוב במסגרת פעילות החברה או החטיבות הפרטניות שלה.

איך להשתמש במערכת בצורה נכונה

אם ניקח בחשבון את כרטיס המידע המאוזן בדוגמה של ארגונים,הפועל בשוק הרוסי, ניתן לציין שלוש מתכונותיו:

• BSC אינו מחליף תכנון;
• לא ניתן להשתמש במערכת ביעילות ללא אסטרטגיית פיתוח ארגונית מתוכננת היטב;
• המטרה העיקרית של ה-BSC היא ניהול שיטתי של החברה, תוך התחשבות ביחסי האינדיקטורים, כמו גם בערכים שלהם.

לפיכך, אין להשתמש במערכת כדי לקבוע את מטרות המפתח והכיוון של החברה כולה. ה-BSC מתחיל לפעול כאשר האסטרטגיה כבר גובשה ויש צורך בשליטה מהירה ומדויקת בתהליך היישום שלה.

לדוגמה, המטרה היא להגדיל את הרווח השנתי של מפעל חקלאי. לאחר ניתוח כל היבטי עבודת החברה בעזרת ה-BSC, יכולים מנהלים, על סמך הנתונים המתקבלים, לראות צורך ברור בשינויים כלכליים, טכניים, ארגוניים וטכנולוגיים. כתוצאה מכך, הם יבצעו את התיקון הנדרש ויקבלו תוצאות חדשות.

ניהול אסטרטגי היא המערכת שעובדת הכי טוב בתהליך של השגת יעדים של 4-5 שנים. יחד עם זאת, יש ליצור אינדיקטורים וערכים ספציפיים עבור כל אחד מהם. הם אלה שישמשו כמדריך בתהליך הטמעת אנליטיקס.

ראשית, עליך לקבוע את האינדיקטורים עבור כל תקופת התכנון, ולאחר מכן לפתח אותם לתקופות בודדות (משישה חודשים). לאחר מכן, עליך לברר בדיוק אילו פעולות יעזרו להשיג איזון בין התוצאות של כולםחטיבות. לאחר מכן, יהיה צורך לערוך אינדיקטורים ספציפיים להערכתם.

כדאי לקחת בחשבון את העובדה שלפעמים מספר מחלקות אחראיות להשגת אותה תוצאה. ייתכן שזו ההכנסה ש-2-3 סניפים באותו אזור נותנים ביחד. וסכום כזה הוא אינדיקטור אחד לאפקטיביות המיזם, ויש להתייחס אליו כך.

אם אתה לומד את כרטיס המידע המאוזן על דוגמה של ארגון שיש לו משרדים אזוריים, יהיה צורך להשתמש במדורגת נתונים. אנחנו מדברים על היווצרות אינדיקטורים ליחידות בודדות, תוך התחשבות ביעדים השנתיים של המיזם בכללותו. על ההישג שלהם יחולו השותפים באחריות.

כתוצאה מכך, הפעילויות של כל חטיבה עוזרות לחברה להשיג את יעדיה האסטרטגיים.

תוצאות

BSC הוא כלי לניהול פעילות החברה, הכרחי לכל מיזם מודרני השואף לפיתוח. מערכת כזו מאפשרת לזהות במהירות ובדייקנות את החוזקות והחולשות של תהליכי ייצור וניהול. באמצעותו תוכל הנהלת החברה להתאים כל העת את אסטרטגיית הארגון ולבצע את השינויים הנדרשים בעבודת המחלקות הספציפיות.