ניהול מחזור חיים תאגידי: תוכן, תזות עיקריות, פונקציות ומטרות

2024 מְחַבֵּר: Howard Calhoun | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 10:27

האתגרים של היום כרוכים בהכרח הכנה לאתגרים של מחר. עתיד החברה, פריחתה או קריסתה תלוי באיזו יעילות נפתרות הבעיות העומדות בפני הארגון, ביכולת להתגבר על מכשולים בלתי נראים לעין הרגילה. על פי התיאוריה של יצחק אדייז, המוגדר כניהול מחזור חיים תאגידי, התפקוד של כל חברה נתון להשפעה של אותם גורמים על נתיב הפיתוח.

התפקיד הקשה של מנהיג

כל צורות הניהול הארגוני של כל חברה, ארגון או מיזם מכוונות תוצאות. לכן, לכל מיני שינויים והשלכות שלהם יש השפעה ישירה על התפתחות החברה.

דפוסי בעיות ניתנים לחיזוי ויכולים להיות מונעים על ידי הגורמים האינדיקטיביים הבאים:

• פירוק מערכת הבקרה.
• סיבות דומות לבעיות.
• התנהגות צפויה בעת פתרון קשיים.
• הופעתם של נורמלי ולא נורמליבעיות.
• מנהיגות מחייבת חברה לשנות כל הזמן תוך שמירה על שלמות ויציבות הארגון.

ניהול מחזור החיים של תאגיד ניתן לשיטתיות אובייקטיבית ולחלק אותו למספר שלבים אופייניים.

Mysterious PAEI

משך הפעילות של הארגון, הצלחתו בפרק הזמן הקרוב והעתיד נקבע על פי מגוון מאפיינים והיכולת לבצע פונקציות מסוימות.

ספר הניהול יצחק קלדרון Adizes "ניהול מחזור חיים תאגידי" מגדיר את PAEI כגישה או קוד שצריך ליישם בפיתוח הפעילות של כל ארגון. מערכת אמצעים זו זכתה להכרה בעולם העסקים.

מודל ה-PAEI (ייצור, ניהול, יזמות, אינטגרציה) מורכב מפונקציות שונות שארגון צריך להשתמש בהן כדי להבטיח חיים, ומחולק על תנאי לארבעה פלחים עיקריים:

• P - מוצר או שירות שמיוצרים כדי לענות על דרישת הצרכנים. פונקציה זו עונה על השאלה מה חברה צריכה לעשות כדי ליצור או לפתח.
• A - ניהול וניהול יעיל. מטרת שלב זה טמונה ביכולת לקבוע כיצד לעשות זאת (להוציא מוצר, שירות).
• E - יזמות כיכולת חיפוש מתמיד אחר נקודות מבט, יכולת להגדיר יעדים חדשים בקשר לשינויים בשוק, והתאמה מהירה לתנאים משתנים. אחראי לכדאיות, מסביר מתי ולמה לעשות את זה.
• I - אינטגרציה, או היכולת לאחד צוות ולהשיג מטרות במאמצים משותפים. פונקציית קביעה: מי צריך לעשות את זה?

השפעת PAEI על התפתחות החברה

לפונקציות הניהול יש השפעה משמעותית על ניהול מחזור החיים של תאגיד, שכן כל אחת מהן מכוונת לפתרון בעיה ספציפית ולהשגת מטרה מדויקת. ביצוע מוצלח של כל המשימות של קוד PAEI לא רק מהווה את סגנון העבודה של החברה, אלא גם מבטיח את הרווחיות והנוחות שלה בשוק. עם זאת, בספרו Corporate Lifecycle Management, יצחק אדיזס טוען שרוב הארגונים מצליחים רק באחת או שתיים מהפונקציות הללו.

על מה החברות מתעלמות, באילו הזדמנויות לא נעשה שימוש מאלה שמציעה PAEI?

• P - מחזור הייצור מכוון ליצירת פונקציונליות ותוצאות, בעל צורה קצרת טווח, אינו מחושב כאינדיקטור לטווח ארוך. באופן כללי, המוצר או השירות המיוצרים מניבים תוצאות בטווח הקצר וניתן להחליפו בכל עת, בהתאם לדרישות השוק.
• A - מינהל מוכשר הופך ארגון למערכת עסקית מתפקדת היטב המסוגלת לפתור ביעילות את המשימות שנקבעו. בניהול מחזור חיים תאגידי, הכל צריך להיות ממוקד בטווח הקצר והארוך.
• E הוא התכונה היעילה והיצירתית ביותרפעילות ההנהלה, המוכנה תמיד לפעולות יזומות וצפויות, מכוונת לטווח ארוך בפעילות הארגון.
• I הוא פונקציה של האפקטיביות של מאמצי הצוות הנדרשים אתמול, היום, מחר; השימוש המוצלח בפונקציה זו תמיד קובע את הפיתוח לטווח ארוך של החברה.

פיתוח מתוזמן או כאבי גדילה כלליים

בהתבסס על הניסיון של חברות רבות ממדינות שונות, פיתחנו מתודולוגיה לזיהוי שינויים ארגוניים האופייניים לפיתוח עסקי. מחברו הוא יצחק קלדרון אדיזס. ניהול חיים תאגידי הוא מחקר שמשנה באופן קיצוני רעיונות כיצד לשפר את היעילות של חברה. לפי המודל המוצע על ידי I. Adizes, הקמה ופיתוח של חברה עוברים מספר שלבים, המתבטאים בגרף.

שלושה שלבים בתחילת הדרך

הגרעין המקורי במתודולוגיה של גורואים ניהוליים הוא זיהוי הלידה של עסק עם התחלה והתפתחות של מערכות יחסים בין אנשים. מגרף מודל מחזור החיים, שלושת שלבי הפיתוח הראשונים מוגדרים כ:

• חיזור - חיזור;
• infancy - infancy;
• go-go or go-go.

בהתייחס לקוד PEAI, ניתן לאפיין את שלושת השלבים הראשונים באופן הבא:

1. מודל PEAI פועל בשלב הראשון של החיזור, שכן הארגון קיים בצורה של רעיון או כוונהלארגן את סוג העסק. פונקציה E, או המרכיב היזמי של הקוד, היא הבולטת ביותר. בשלב זה מתאפשרות שתי דרכי התפתחות, הופעת ארגון, או שהרעיון נשאר רעיון. "חברה נולדת כאשר יש ביטוי מהותי של התמסרות לרעיון, כלומר, כאשר מייסד החברה לוקח על עצמו את הסיכון" (יסק אדייז "ניהול חיי תאגיד".
2. השלב השני של גרף מחזור הבקרה, או הינקות, מאופיין ב-P הבולט ביותר במערכת הקואורדינטות. זהו שלב ההפקה, כאשר הרעיון מתממש, אך הנהלת החברה עדיין בחיתוליה ולא עובדה על פי הנהלים, התקציב או מדיניות החברה. מאחורי המהומה והנושאים הארגוניים, עלולים להחמיץ סיכויי פיתוח. בתקופה זו החברה זקוקה לגיוס הון חוזר, חשופה ללחץ של החלטות קצרות טווח ודקה לדקה, שעלולות להוביל, לדברי הגורו, למוות בינקות.
3. השלב הבא של הפיתוח ("יאללה, קדימה") מוביל לאינדיקטור PaEi. מה זה אומר לשמור את התוצאה (P) תוך ראיית פרספקטיבות (E). סכנת הבמה, על פי המתודולוגיה של Adizes, טמונה ביהירות היתר של המארגנים ובגישה האינטואיטיבית לעשיית עסקים, המתמקדת בעיקר בשיעורי צמיחה. אם בשלב של שלב הפיתוח השלישי, המינהל אינו מאורגן עם הכנסת ניהול רגיל, אזי החברה תיפול בהכרח ב"מלכודת המייסדים", כאשר ההנהלה עוברת בירושה.

לפי מומחי השוק,החלק העיקרי של החברות בארצנו עובר את השלב הזה עם התבגרות מהירה ב"נוער".

היכן שהנוער נמצא, שם הפריחה ממש מעבר לפינה

עוד כמה שלבים, המוגדרים על ידי המודל שהציע יצחק קלדרון עדיז, בניהול מחזור החיים של תאגיד. זה:

• Youth.
• Blossom.
• יציבות, או פריחה מאוחרת.

מחקר מפורט של מחזורי החיים של החברה מוביל שוב למודל ה-PAEI ול"הטיות" המקבילות בהעדפות קיצור. במחזוריות זה נראה כך:

• גיל ההתבגרות (או נוער () מאופיין ב-pAEi, או המעבר מיזמות (p) לניהול מקצועי (A) עם האצלת סמכויות של המנהל. ישנם שינויים במדיניות הייצור של החברה (E), המעבר ממרדף אחר היקפי ייצור לחיזוק מדדי איכות. בשלב זה עלולים להיווצר מצבי קונפליקט בין כוח האדם ה"ישן" וה"חדש" של החברה, מטרות תאגיד ופרט, בין המייסדים לאינטרסים קולקטיביים. חלוקה ברורה של אחריות, הכנסת מערכות מידע להערכת העבודה של כולם תציל את המצב. אחרת, "זקנה מוקדמת" (עסק כושל) מובטחת.
• שלב הפריים (פורח) מרמז על פיתוח של שלושה מדדי PAEi. התמצאות ביעילות ותוצאות (P) עם ניהול מתקדם (A) ושליטה על לקוחות פוטנציאליים (E) נותנת קצבי צמיחה ויציבות מצוינים. בשלב זה הדגש הוא על הלקוחות והעובדים, שלב היצירה והיצירתיות עם ברור וערכים מסוימים. בשלב זה ניתן ליצור קווי עסקים חדשים שיגדילו משמעותית את מחזור החיים של החברה.
• Late Prime, או פריחה מאוחרת, זה גם, לפי המתודולוגיה של הגורו, מוגדר כיציבות עם קוד PAeI. בשלב זה מתאפיין הארגון במדדי ביצוע (P), חיזוק וייעול שיטות ניהול (A) וכן חברויות ארגוניות מפותחות (I). עם זאת, הרתיעה מפעילות בשוק (ה) מביאה לאובדן רעיונות חדשניים, להופעתה של תחושת שגרה, גם בשינויים מעניינים ונעימים לעובדים בעבודה וברווחים. הסכנה היא שההתמקדות בהישגים הנוכחיים מונעת מהחברה חזון של סיכויי פיתוח.

איך אריסטוקרטים עסקיים הופכים לבירוקרטים

בשלבים הבאים, יחסים פנימיים, היעדר קונפליקטים ומזעור כל השינויים משחקים תפקיד עצום בהתפתחות התאגיד. Adizes קורא לשלבים האחרונים של ההזדקנות:

• אריסטוקרטיה. בשלב זה, האינדיקטור A, I ממלא את התפקיד החשוב ביותר במערכת של מודל pAeI. לא לתוצאות ולא ליזמות יש תפקיד גדול, לא מתקבלות החלטות מסוכנות, השפעת המינהל גוברת, זה הזמן של ישיבות וחדרי ישיבות, בגדי חברה, יחסי נימוס מגניבים. התמקד בהישגי העבר.
• ביורוקרטיה מוקדמת (pAei) מתפתחת בשלב הבא של ביצועים ארגוניים ברורים ומאכזבים. ההנהלה עסוקה בלמצוא את האשם, המנהלים נלחמיםזה עם זה ברצון לשרוד ולהישאר בתאגיד; נוצרות "קבוצות אינטרס" שהן ידידות נגד "השעיר לעזאזל" הנבחר ו"ציד המכשפות" שמנהלת ההנהגה.
• ביורוקרטיזציה - שלב זה מוביל באופן שיטתי לכך שהארגון מבודד מאנשי קשר חיצוניים ומשאיר ערוץ טלפון אחד - ללקוחות הנכונים. מומצאים ומשתמשים בנהלים, כללים, הוראות חדשים שאינם חשובים לארגון, אך יוצרים בעיות ללקוחות. לקוחות פוטנציאליים נאלצים לעזוב בגלל חוסר הרצון להתגבר על כל המכשולים הבירוקרטיים החדשים.
• מוות הוא השלב שבו ארגון לא מצליח להפגין מנהיגות יעילה, יזמות וחדשנות ועבודת צוות. היא מפסיקה את פעילותה.

אור בקצה המנהרה

היישום המעשי של מודל Adizes מעלה שאלה הגיונית: האם כולם נידונים? כן ולא. ואכן, תצפיות מעשיות על ארגונים בכל שלבי הפיתוח מראות שארגונים עוברים את אותו נתיב התפתחות. עם זאת, חלקם מצליחים להימנע מ"מוות" עם קביעה בזמן של לקוחות פוטנציאליים.

בהיסטוריה של העסק, ישנן דוגמאות רבות שבהן חברות הצליחו להימנע מניהול וביורוקרטיזציה קטלניים. נוקיה סופרת את ההיסטוריה שלה מאז 1865, ובאותם זמנים רחוקים היא התחילה את העסק של ייצור עיסת עץ. עם זאת, לאחר שהצליחה לראות את הסיכויים והשינויים בשוק בזמן, כעת היא אחת מיצרניות הקרנות הגדולות ביותר.קשרים.

Motorola התחילה ברכישת עסק תקשורת פושט רגל ולאחר מכן באמצעות חדשנות להשיק את מקלט הרדיו הראשון, הטלפון הסלולרי המסחרי הראשון של GPRS.

ניתן לתת דוגמאות, אבל זה לא העניין. ושכל שלב בהתפתחות הארגון מוביל לנקודת התחלה חדשה בעסק שאי אפשר לפספס.